Sprawdź, czy nadajesz się na przywódcę!

Przywódca – to brzmi dumnie, jeśli pojęcie skojarzy się z Aleksandrem Wielkim, lub niebezpiecznie, jeśli przed oczami stanie towarzysz Stalin. O wielkich wodzach tego świata czytamy w podręcznikach historii, w biznesowych wiadomościach, ich postacie oglądamy w filmach. Jednak bycie liderem to rola nie tylko dla wielkich i popularnych osobistości – to także codzienne zmaganie się wraz z zespołem z wyzwaniami, które stawia prowadzenie własnej firmy lub grupy ludzi w korporacji. Czy zatem każdy nadaje się na przywódcę? Czy rola menedżera daje automatycznie możliwość powiedzenia, że się komuś przewodzi? I jak przewodzić? Na te oraz inne pytania odpowiedź znaleźć można w prezentowanym cyklu, dotyczącym szeroko pojętego zagadnienia: jak być dobrym przywódcą?

Zarządzanie to nie przywództwo – o definicjach słów kilka

Gdyby zrobić ankietę na ulicy i z zaskoczenia pytać ludzi: kto przewodzi w firmie?, z dużym prawdopodobieństwem wskazywaliby oni na dyrektorów lub menedżerów. Gdyby zapytać też, czy przywództwo to to samo, co zarządzanie, także można by przypuszczać, że przewaga odpowiedzi byłaby twierdząca. Czy tak jest rzeczywiście?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto na początek zajrzeć do słownika języka polskiego i odnaleźć definicje obu pojęć. Zgodnie ze słownikiem Polskiego Wydawnictwa Naukowego poprzez zarządzanie należy rozumieć wydawanie poleceń i sprawowanie nad czymś zarządu. Przewodzenie to natomiast kierowanie czyjąś działalnością, stanie na czele, czasem narzucanie swojej woli. Można zatem uznać, że pojęcia te nie są tożsame.

Podobnego zdania jest John Kotter, emerytowany amerykański profesor, absolwent biznesowego wydziału Harvardu, autor wielu książek, w tym bestsellerowej “Leading Change”. W artykule “Co właściwie robią przywódcy?” Kotter pisze, iż oni “nie robią planów, nie rozwiązują problemów, nie organizują nawet działań swoich ludzi. Tak naprawdę zadanie przywódców polega na przygotowaniu firmy do zmian oraz wsparciu jej w trudnym okresie ich wdrażania. Przywództwo nie jest tym samym, co zarządzanie, chociaż niewiele ludzi naprawdę wie, na czym polega ta różnica.”

Zatem menedżer zarządzający firmą zadaje sobie przede wszystkim pytanie "jak?" – jak zadziałać, jak coś zrobić, jak zrealizować postawione przez zespołem zadania. Odpowiedziami na te pytania są natomiast harmonogramy, rozkład pracy i czasu, finansowanie, dokumentowanie i sporządzanie sprawozdań. Zarządzający musi być dokładny, skrupulatny, uporządkowany i odpowiedzialny. Najlepiej będzie z nim współpracował zespół, w którym znajdują się ludzie potrzebujący jasno wyznaczonych zadań, osoby pracowite i rzetelne, natomiast niekoniecznie mocno kreatywne.

Przywódca zaś pyta o to, "co?" trzeba zrobić. To on określa cel, kierunek w jakim firma się porusza, wskazuje wizję przedsiębiorstwa. Jest motywatorem, skupia wokół siebie pracowników i zachęca do dalszego wysiłku i starań w osiągnięciu celu. Dobrze, jeśli jest charyzmatyczny i naprawdę zaangażowany w to, czym się zajmuje. Zatem lider decyduje, co musi się stać, nie biorąc pod uwagę (przynajmniej początkowo), w jaki sposób to zrobić – to już jest zadanie zarządzającego. Idealny dla lidera zespół to ludzie kreatywni, elastyczni i samodzielni, dobrze działający wtedy, kiedy są za coś odpowiedzialni - niepotrzebujący stałej kontroli. W przedsiębiorstwie należącym do lidera można rozwinąć skrzydła, pod warunkiem tylko, że leci się na nich w wyznaczonym przez przywódcę kierunku.

Na podstawie opisów Kottera jasno widać, że zarządzanie i przewodzenie rzeczywiście nie stanowią synonimów. Czy jednak nie jest możliwe, aby jeden człowiek zarówno firmie przewodził, jak i nią zarządzał? Idealne połączenie tych dwóch ról w jednej osobie jest teoretycznie możliwe, ale w praktyce wyjątkowo trudne do pogodzenia. Dlatego też w dużych firmach rolę przywódcy spełnia właściciel czy dyrektor, a zarządzającego – menedżerowie. W mniejszych przedsiębiorstwach natomiast szefowie często starają się łączyć (nawet nieświadomie) cechy obu ról. Nierzadko też wychodzi im to całkiem dobrze – bo, jak wspomniano, tylko idealne połączenie jest tak bardzo trudne do osiągnięcia.

Dlaczego przywódca jest potrzebny w firmie?

Na podstawie wskazanego przez Kottera podziału na przewodzenie i zarządzanie można stwierdzić, że to pierwsze wcale nie jest w firmie tak bardzo potrzebne. Do czego bowiem może przydać się przywódca – oderwany od rzeczywistości wizjoner, zapatrzony w utopijną wizję swojej firmy, utrudniający życie menedżerom, stawiając przed nimi zadania, którym nie sposób sprostać?

Jednakże przywódca jest potrzebny w firmie, czasem nawet bardziej niż menedżer – a istota jego roli będzie uzależniona od tego, w którym miejscu rozwoju jest przedsiębiorstwo. Aby zatem ustalić jego status, oprzemy się na jednym z popularniejszych teoretycznych modeli przedsiębiorstw – modelu wartości konkurujących Camerona i Quinna.

Zgodnie z tym modelem przedsiębiorstwo może prezentować jeden z czterech rodzajów kultury organizacyjnej, wyznaczonych za pomocą dwóch wymiarów. Jeden dotyczy stabilności działania przedsiębiorstwa – może ono być mocno ustrukturyzowane i stabilne, ale może być też swobodne i elastyczne. Drugi wymiar to kierunek działania – albo zorientowany do wewnątrz firmy, na integrację, albo na zewnątrz, na konkurowanie z innymi. W zależności od tych wymiarów można wyróżnić adhokrację, klan, hierarchię albo rynek – tak rodzaje kultur organizacyjnych nazwali twórcy modelu. 

Idealna, zgodna ze schematem firma powinna rozpocząć swoje działanie od adhokracji. Nie ma tu jeszcze struktur, ustalonych reguł działania, nie ma też kogo integrować – ale żeby się wybić, trzeba mieć pomysł inny niż biznesy już działające na rynku. W tym momencie pojawia się idealne miejsce dla przedsiębiorcy-przywódcy. Firma zorganizowana jako adhokracja potrzebuje kogoś z wizją, świeżymi pomysłami i polotem, odważnego, podejmującego wyzwania i stawiającego je sobie i swojemu zespołowi. Lider, który bez obaw rzuca się na głęboką wodę, to podstawa w początkowym etapie życia firmy. Bez niego nawet doskonała organizacja nie zda egzaminu – bo właściwie nie będzie czego organizować.

Kiedy firma będzie już miała swoją gwiazdę - sztandarowy produkt albo usługę, która zacznie przynosić zyski i da jej szanse rozwoju, przekształca się w klan. Nadal działania są dość swobodne i elastyczne, nadal nie ma określonych ściśle reguł i prawideł postępowania. Natomiast uwaga przedsiębiorcy przestaje tak bardzo skupiać się na otoczeniu, przenosi się na samą firmę. To w niej bowiem zaczyna powstawać zespół, rozrasta się produkcja i dystrybucja - i trzeba to wszystko zintegrować. Rola przywódców nieco przygasa, ustępują powoli miejsca zarządzającemu, jednak w klanie są oni podobnie ważni. Przywódca pociąga za sobą zespół, wskazuje ludziom drogę i cel firmy, skupia tych, którym zależy na rozwijaniu tego, co już zostało osiągnięte. Menedżer organizuje z kolei pracę rozrastającej się firmy, scala ją w bardziej formalnym tego słowa znaczeniu.

Wraz z upływem czasu i dalszymi staraniami klan przekształca się w hierarchię. Firma dalej skupia się na sobie, coraz lepiej dopracowując zasady postępowania i regulaminy. Rozwój zespołu powoduje, że dotychczasowe metody komunikowania się i ustalania zadań przestają wystarczać, potrzebne stają się procedury, podział kadry, wyłonienie kierowników i zarządu. Na pierwszy plan wysuwa się zatem menedżer, który planuje, ustala i dopina na ostatni guzik całą formalną stronę działania przedsiębiorstwa. Przywódca pozostaje natomiast nieco z tyłu – firma ma stabilną pozycję na rynku, na jej ofertę jest popyt, najważniejsze jest więc teraz zorganizowanie jej od środka.

W wielu przypadkach wielkie firmy mogłyby poprzestać na modelu hierarchii, utrzymując wysoki udział w rynku i odcinając od tego kupony. Jednak jak widać w praktyce, najwięksi przywódcy biznesowi, właściciele potężnych koncernów rzadko sobie na to pozwalają. Kiedy stabilizacja jest już osiągnięta, pociągają oni firmę do nowej kultury – rynku. Przedsiębiorstwo opiera się na ściśle wypracowanych regulaminach i zasadach, ale jednocześnie rozwija się, dotrzymując kroku konkurencji albo nawet ją prześcigając. Jednak żeby się rozwijać i rzeczywiście zdobywać nowe rynki, ponownie potrzebny jest wizjoner, przywódca z pomysłami, roztaczający przed zespołem widoki rozrastającej się firmy.

Na podstawie tego (jednego z wielu) teoretycznego modelu widać więc, że przywódca w firmie jest bardzo ważny, a w niektórych fazach rozwoju wręcz niezastąpiony.

Dobry lider – cechy

Skoro zatem przywódca jest tak ważny, a czasem nawet konieczny dla firmy, to można uznać, że aby dobrze się w niego wcielić, potrzeba określonych cech i kompetencji. Lider z prawdziwego zdarzenia to ktoś, kto automatycznie pociągnie za sobą zespół, jednocześnie pracując wraz z nim nad stworzeniem takiego przedsiębiorstwa, jakiego sobie wymarzył.

Dlatego też podstawową cechą lidera powinna być pracowitość. Przywódca to nie dyktator, pokazujący palcem, że trzeba zrobić to i to. Lider to ktoś, kto sam robi najwięcej, a jednocześnie robi to z taką pasją i zaangażowaniem, że zaraża tym swój zespół. Przywódca nie spoczywa na laurach, tylko ciągle szuka nowych pomysłów i rozwiązań. Dlatego też osoba, która przewodzi, staje na czele właśnie tej wymarzonej firmy z własnej wizji, którą “czuje”. Ciężko bowiem wyobrazić sobie, aby ktoś z pełnym zaangażowaniem i z własnej woli poświęcał się pracy nad projektem, który go w ogóle nie interesuje.

Kolejne przymioty cechujące dobrego lidera to samoświadomość i samokontrola emocjonalna. Co to oznacza? Samoświadomość to umiejętność rozpoznawania własnych emocji, uczuć i reakcji. Dzięki niej przywódca wie, na czym mu zależy, w którym kierunku podążać – tak więc innymi słowy taką samoświadomość można nazwać dobrą intuicją albo instynktem. Jednocześnie świadomość własnych odczuć pozwala na lepsze kontakty z ludźmi – dzięki niej łatwiej jest otwarcie mówić o swoich emocjach, być asertywnym i nie poddawać się naciskom z zewnątrz.

Jednakże aby samoświadomość nie zrobiła z człowieka rozkapryszonego dziecka, podążającego zawsze za własnymi potrzebami i uczuciami, niezbędna jest wspomniana już samokontrola. Pozwala ona na opanowanie emocji i impulsów, zarówno w kontaktach z innymi ludźmi, jak i podczas pracy. Emocje są bowiem przydatne i warto umieć je rozpoznawać, jednakże nie można polegać tylko na nich. Należy pamiętać, że są to tylko emocje, często nieracjonalne. Dopiero ich połączenie ze zdrowym rozsądkiem może zdziałać cuda.

Jak wskazano wcześniej, lider powinien umieć podążać za swoim instynktem. Aby się na to zdecydować, potrzebna jest kolejna ważna cecha – odwaga. Aby rozwinąć firmę, konieczne jest podejmowanie wyzwań i ryzyka, za którymi wcale nie stoi gwarancja sukcesu. Dlatego też wybitny przywódca musi być odważny, działać zdecydowanie i pewnie oraz podejmować ryzyko tam, gdzie inni się wycofują. Tak więc ta cecha wynika najczęściej z innej, równie ważnej, jaką jest pewność siebie. Zespół nie podąży za człowiekiem, który nie jest pewien własnych decyzji, siły czy możliwości. Aby zarażać entuzjazmem i motywować ludzi do pracy, przywódca musi być silny, pewny i konkretny. Dobry lider musi sprawić, żeby jego ludzie pokładali w nim zaufanie.

Jednocześnie jednak, tak jak w przypadku samoświadomości i samokontroli, nadmierna pewność siebie i niczym nieograniczona odwaga mogą przerodzić się w zuchwalstwo. Także postrzeganie siebie jako Wielkiego Przywódcy, który pozjadał wszystkie rozumy, nie jest najlepszym pomysłem. Dlatego też za kolejną cechę, którą powinien posiadać lider, uznano pokorę. Ona pozwala na dostrzeganie własnych słabości i błędów oraz na przyznawanie się do nich, a nie brnięcie na upartego w nietrafiony pomysł i głoszenie, że “tak właśnie miało być”. Pokora nie ujmuje pewności siebie, bo tylko naprawdę pewny swojej wartości człowiek wie, że porażka nie umniejsza jego osiągnięć. Dobry lider nie musi być alfą i omegą oraz znać odpowiedzi na wszystkie pytania. Może natomiast uczyć się od każdego, także od swojego zespołu, bez żadnej ujmy dla autorytetu.

Empatia to kolejna zaleta idealnego lidera. Już sama nazwa – przywódca – wskazuje, że do tej roli potrzebny jest zespół ludzi. A żeby dobrze współpracować z ludźmi, nie można zapatrywać się wyłącznie na osiąganie celów i zysków. Dlatego też lider empatyczny, potrafiący słuchać, wczuć się w rolę podwładnego, odnaleźć się w jego emocjach czy kłopotach znacznie lepiej porozumie się ze swoim zespołem. Jednocześnie pracownicy widzący, że ich przywódca jest przede wszystkim człowiekiem, a dopiero potem przedsiębiorcą, nie będą mieli obaw przed zwracaniem się do niego z różnymi kwestiami. Dzięki temu zespół nie będzie tak bardzo podatny na wewnętrzne konflikty, bunt czy podważanie autorytetu. Zgodnie z jedną najpowszechniejszych reguł społecznych – zasadą wzajemności – ludzie będą starali się postępować w porządku w stosunku do szefa, który tak zachowuje się wobec nich. Przeciwnie – taka otwarta postawa motywuje do pracy i osiągania wyników.

Na końcu listy cech przywódcy marzeń należy wymienić jeszcze prosty optymizm. Ostatni, ale nie najmniej ważny – to na nim bowiem opiera się większość wymienionych powyżej zalet. Trudno wyobrazić sobie odważnego i podejmującego ryzyko lidera, który pesymistycznie zakłada, że przedsięwzięcie się nie uda. Dlatego też pozytywne podejście do życia, dostrzeganie w nim szans i wyzwań, a nie porażek i przeszkód jest naprawdę cenną cechą dla kogoś, kto aspiruje na stanowisko dobrego przywódcy.

Umiejętności przywódcze

Wymienione powyżej cechy osobowości są najczęściej wrodzone – choć wiele z nich można też wyćwiczyć. Jednakże obok nich u idealnego lidera powinny pojawić się określone umiejętności, opierające się na tych cechach, ale nabywane najczęściej drogą własnej pracy i zdobywania doświadczeń.

Zatem pierwsze umiejętności, wynikające z pracowitości i samokontroli, to koncentracja i dyscyplina. Przywódca musi umieć skupić się na tym, do czego dąży wraz ze swoją firmą. Z tyłu głowy zawsze powinien mieć wspomnienie mocnych stron firmy, zespołu i samego siebie i koncentrować się na jak najlepszym ich wykorzystaniu. W prężnie działającym przedsiębiorstwie z pewnością będą zdarzały się momenty wymagające skupienia się tylko na niej i odstawienia na bok innych aktywności, przynajmniej na jakiś czas. W tej sytuacji umiejętność zdyscyplinowania siebie, swoich myśli i podległego zespołu jest niezwykle przydatna i mocno ułatwia pracę.

W związku z powyższym widać, że niezbędną u przywódcy cechą jest też zdolność adaptacji. Rozwijająca się na rynku firma nie jest stabilna – ciągle zmieniające się trendy, nowi konkurenci i partnerzy, nowe zadania i wyzwania wymagają ciągłego dostosowywania się, elastyczności i zmieniania planów. Lider, który to potrafi, będzie mógł na bieżąco reagować na sygnały, dochodzące zarówno z rynku, jak i z samej firmy. Za zdolnością adaptacji stoi także umiejętność planowania strategicznego. Dobry przywódca, obserwując zmiany na rynku, analizuje je nie tylko w kontekście tu i teraz, ale także przyszłych wydarzeń. Jeśli lider potrafi przewidzieć, co się stanie na rynku za miesiąc, pół roku czy rok, może już wcześniej zaplanować swoje postępowanie i być zawsze o krok przed konkurencją.

Skoncentrowanie na wynikach jest istotne, ale jak już wspomniano przy empatii – równie ważni są ludzie tworzący zespół, który do osiągnięcia tych wyników dąży. Dlatego też kolejną ważną umiejętnością przywódcy jest współpraca. Lider, który zna swój zespół i doskonale się z nim porozumiewa, stoi na wygranej pozycji. Dlaczego? Otóż przede wszystkim, współpracując z ludźmi – a nie tylko nimi zarządzając – przywódca może mieć pewność, że poczują się oni odpowiedzialni za wykonywane przez siebie zadania w stopniu prawie tak dużym, w jakim on sam jest odpowiedzialny.

To natomiast pociąga za sobą jakość i staranność w wypełnianiu obowiązków. Ponadto przywódca jest specjalistą w swojej dziedzinie, ale nie musi znać się na wszystkim – skoro zatem ktoś w jego zespole potrafi coś robić lepiej, to jemu należy zlecić konkretne zadanie. Lider współpracujący zna swoich ludzi i wie, kto w jakim zadaniu sprawdzi się najlepiej.

Żeby jednak dobrze poznać zespół, niezbędna będzie komunikatywność. Wydawać by się mogło, że nie jest to trudne, jednak wbrew pozorom brak właściwego porozumienia może stać się kością niezgody w nawet najbardziej zgranym zespole. Dlatego też dobry lider to taki, który słucha, dopytuje, obserwuje, a potem udziela odpowiedzi i informacji zwrotnych – przemyślanych oraz na temat. Warto pamiętać, że komunikacja w zespole to nie tylko wydawanie poleceń – to także konieczność rozwiązywania konfliktów, podejmowania się roli negocjatora, unikania plotek czy umiejętność opierania się wyłącznie na informacjach z pewnego źródła.

Jeśli chodzi o kontaktowanie się z zespołem, to konieczne jest też pamiętanie o podstawowej różnicy pomiędzy przywódcą a menedżerem – przywódca ma porywać, inspirować i motywować, a nie tylko zarządzać ludźmi. Dlatego lider powinien być także mentorem i nauczycielem w swoim zespole.

Można zatem zauważyć, że większość umiejętności lidera da się nabyć wraz ze wzrostem doświadczenia i pracy. Jednakże osoby, które posiadają także wskazane wcześniej cechy charakteru, prawdopodobnie szybciej przyswoją sobie niezbędne kompetencje i będą lepiej czuły się w pełnionej przez siebie roli przywódcy.

Style przywódcze

Fakt, iż idealny przywódca powinien posiadać określone cechy, wcale nie gwarantuje, że każdy lider będzie zachowywał się tak samo. Wymienione zalety i kompetencje są bowiem zbiorem najczęściej wymienianym w modelach teoretycznych, ale tak naprawdę aby opisać lidera idealnego, można by wskazać ich znacznie więcej.

Skoro zatem mieszanek cech i umiejętności jest właściwie nieskończona liczba, teoretycy zarządzania postanowili zebrać je w większe skupiska, które nazwali stylami kierowniczymi albo przywódczymi. Na podstawie konkretnego stylu można wskazać, w jaki sposób przywódca postępuje w pracy ze swoim zespołem, w jaki sposób jego cechy i kompetencje korespondują z możliwościami i nastawieniem jego podwładnych albo zewnętrznymi aspektami firmy.

Większość liderów charakteryzuje się dwoma stylami przywódczymi – potencjalnym i rzeczywistym. Potencjalny jest uzależniony przede wszystkim od tego, jakie poglądy i przekonania ma przywódca, co sądzi o swoim zespole i mechanizmach, jakie nim kierują. Jednocześnie istotne jest też to, co lider sądzi o sobie i o tym, jakie jego zdaniem metody prowadzenia ludzi będą w danym przypadku najlepsze. Można powiedzieć, że styl potencjalny jest idealny, wymarzony przez lidera. Natomiast styl rzeczywisty to realne, prawdziwe techniki i zachowania, jakie przywódca przejawia podczas pracy ze swoim zespołem. Mogą one być mniej lub bardziej zbliżone do ideału, mogą też być mniej lub bardziej efektywne.

Skoro zatem style potencjalne i rzeczywiste mogą się od siebie dość znacznie różnić, teoretycy poszli o krok dalej i zaczęli tworzyć klasyfikacje metod przywódczych, stosowanych lub zalecanych do stosowania w firmach. Wraz z rozwojem badań z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi klasyfikacje te zaczęły powstawać jak grzyby po deszczu, w związku z czym niezwykle trudno jest je wszystkie zebrać i przedstawić. Dlatego też omówione w tym miejscu zostaną tylko dwie z nich – autorstwa Lewina, Lipitta i White’a, którzy byli prekursorami w tej dziedzinie nauki, oraz Blake’a i Mortona, których model należy obecnie do najpopularniejszych.

Zatem Kurt Lewin, Ronald Lipitt oraz Ralph White jako pierwsi zaczęli zgłębiać przedmiot, jakim jest styl kierowania i przewodzenia zespołowi. Na podstawie poczynionych badań doszli oni do wniosku, że przywódcy dzielą się na trzy podstawowe grupy – autokratów, demokratów oraz nieingerujących. Każdy z nich inaczej wpływa na to, jak funkcjonuje jego zespół. I tak autokrata ma w sobie tak naprawdę wiele z zarządzającego – nie dzieli się odpowiedzialnością, sam rozdziela zadania i kontroluje wszystkie wyniki. Demokrata jest liderem w pełnym znaczeniu tego słowa – on bowiem pozwala rozwijać skrzydła, zachęca do podejmowania decyzji, wyzwań, kreatywności i rywalizacji. Natomiast przywódca nieingerujący pozostawia swoim podwładnym pełną swobodę – do tego stopnia, że właściwie jest on przywódcą wyłącznie na papierze.

Na bazie badań poczynionych przez Lewina i współpracowników inicjatywę podjęli inni badacze – w tym Robert Blake i Jane Mouton, twórcy bardzo popularnej siatki kierowniczej. Wyróżnili oni pięć różnych stylów przywództwa, opierając się na dwóch zmiennych – jedną z nich było skoncentrowanie się na ludziach, drugą – na zadaniach.

Jak łatwo się domyślić, idealnym stylem jest zrównoważony, w którym wysoko ceni się zarówno ludzi, jak i postawione przed nimi zadania. Jednocześnie jednak stan taki jest niezmiernie trudny do osiągnięcia, dlatego jako drugi wymieniany jest styl zachowawczy, pozwalający także na równomierne rozłożenie wysiłków zarówno na troskę na ludzi, jak i na zadania. Styl osobowy może kojarzyć się z dobrym przywódcą, jednak nie do końca – samo staranie się, aby ludzie byli zmotywowani, docenieni i szczęśliwi, wcale nie musi przekładać się na efekty w postaci rozwoju firmy. Styl zadaniowy to styl menedżera – zarządzającego firmą, którego nie interesują kontakty międzyludzkie. Natomiast styl unikowy jest w tym przypadku najsłabszy – to pozostawienie firmy samej sobie, bez przywództwa i troski o cokolwiek.

Jak więc widać, bycie przywódcą nie jest wcale takie proste, ale też – nie musi być wyjątkowo trudne. Przywódca, lider to ktoś, kto do bycia na czele zespołu podchodzi z chęcią, zaangażowaniem i zacięciem. To ktoś, kto przewodzi firmie będącej nie tylko jego praca, ale też pasją.