Rozkazy czy prośby – podstawy komunikowania się z zespołem - cz. II

Wydawanie poleceń, przekazywanie próśb

Pozycja lidera, szefa nieodłącznie wiąże się z wydawaniem poleceń. Wydaje się to być na tyle normalne i codzienne, że nie skupiamy się na tym, jak polecenia wydawać. To błąd - tak, szef jest jeden i tak, jego zdanie jest najważniejsze. Nie zmienia to jednak faktu, że aby być dobrym liderem, trzeba nie tyle rządzić twardą ręką, co raczej porozumiewać się z zespołem – a do tego warto wyposażyć się w dobrą umiejętność wydawania poleceń.

Po pierwsze – jasność i klarowność. Nie jest odbiorcy winą, że nie zrozumiał komunikatu – to po stronie nadawcy leży takiego jego sformułowanie, aby na pewno został przyjęty przez tę jedną, konkretną osobę. Dlatego też niezwykle istotne jest wydawanie poleceń w taki sposób, aby podwładny nie miał wątpliwości co do tego, co, jak, z kim i na kiedy należy wykonać. Oczywiście, że ciężko jest zbudować taki komunikat z biegu – dlatego warto, przynajmniej na początku, wcześniej go sobie zbudować. Zastanowić się i spisać wszystkie dane na temat konkretnego zadania albo projektu, a dopiero potem – przekazać je pracownikowi. I upewnić się, że zrozumiał – można to zrobić po prostu lub prosząc o powtórzenie. Dobrym pomysłem jest też przekazanie pracownikowi na piśmie wytycznych dotyczących zadania (szczególnie, jeśli jest to rozciągnięty w czasie i wielowymiarowy projekt). Wtedy też podwładny ma zawsze możliwość sięgnięcia do pisemnej wersji, i nie musi z każdą wątpliwością udawać się do szefa.

Po drugie – kultura. Fakt pełnienia nadrzędnej roli w firmie nie zwalnia lidera z traktowania innych z szacunkiem. Odpowiednie zwracanie się do podwładnych, zgodnie z zasadami etyki i dobrego wychowania, jest wymagane zawsze, ale podczas wydawania poleceń szczególnie. Dlatego też zawsze należy mieć na uwadze dobrostan swojego pracownika, a polecenia warto formułować w trybie przypuszczającym, jako pytanie lub prośbę. Zdanie „Czy mógłbyś to wykonać do piątku?” lub „Czy dałbyś radę tak to zrobić?” brzmi znacznie lepiej niż „Zrób to na jutro”. Wszyscy wiedzą, że właściwie waga jest taka sama – pytanie „Czy mógłbyś?” jest retoryczne, gdy zadajesz je jako szef, ale ma zupełnie inny wydźwięk.

Po trzecie warto wtajemniczać pracowników nie tylko w arkana pojedynczych projektów, ale w szersze informacje. Nie jest konieczne natychmiastowe zdradzanie kapitału spółki oraz listy dłużników – chodzi tutaj raczej o uzasadnienie zlecanych zadań. Świadomość wykonywania czegoś konstruktywnego, co przynosi korzyść całej firmie, daje pracownikowi naprawdę dużą motywację do działania. Jeśli jednak wykonuje on kawałek pracy w większym zespole i nie wie, w jaki sposób, na ile i czy w ogóle jego działanie jest wartościowe dla firmy, zapał do pracy maleje. Skoro nie wiadomo, czy gra jest wara świeczki, nie warto się starać.

Jak krytykować, a jak chwalić

Kiedy zadania zostały rozdzielone, a instrukcje przekazane, nie pozostaje nic innego niż czekać na wyniki pracy zespołu. Kiedy je otrzymamy, należy im się dobrze przyjrzeć i – co dalej?

Pracownikom, którzy wykonują swoje zadania w firmie, należy się informacja zwrotna. Jeśli przywódca widzi, że coś w zespole szwankuje, jest wykonywane nie tak, jak być powinno, należy od razu zbadać sytuację i udzielić pracownikom odpowiednich informacji. Inaczej nie ma możliwości, aby pracownik wykonujący coś źle poprawił swoje zachowanie – skoro uważa, że działa dobrze, po co to zmieniać? Dlatego też drugim rodzajem komunikatów, którymi muszą posługiwać się przywódcy, jest pochwała oraz krytyka.

W obu przypadkach niezbędne jest opieranie się na faktach. W przypadku pochwały chwalimy za coś konkretnego – dobry projekt, wybitne wyniki, duży zysk dla firmy. W przypadku krytyki także należy wskazać, co jest nie tak. Jeśli chcemy zwrócić pracownikowi uwagę na to, że się spóźnia, nie możemy – jak to wskazano wcześniej – powiedzieć „Dużo się spóźniasz”. Trzeba zaobserwować przez pewien czas, jak to rzeczywiście wygląda, a następnie powiedzieć „Spóźniłeś się wczoraj, w poniedziałek i w czwartek w  zeszłym tygodniu”.

Pochwałę można wyrazić na forum – z jednej strony, nobilituje ona pracownika i stawia go niejako za wzór dla reszty, z drugiej – mobilizuje do działania pozostałych członków zespołu. Dzięki temu, że chwalimy za coś konkretnego (fakt), a nie tak po prostu, pozytywna informacja zwrotna nie powinna zostać odebrana jako wyróżnianie jednego pracownika i stawianie go na pozycji pupila, ale jako zasłużona nagroda.

Krytyki nigdy nie należy przekazywać na forum – aby przekazać informację zwrotną negatywną, pracownika należy zaprosić do gabinetu. Nawet najbardziej umiejętnie wyrażona, uzasadniona i nieatakująca krytyka jest zazwyczaj ciężka do przełknięcia, dlatego też nie powinno się stresować pracownika dodatkowo tym, że jej świadkami są pozostali członkowie zespołu. Takie publiczne piętnowanie z pewnością odbiłoby się negatywnie nie tylko na stosunkach na linii lider-podwładny, ale też na pewności siebie pracownika w miejscu pracy.

Jak powinien być zbudowany komunikat, za pomocą którego przekazujemy krytykę? Tak jak wskazano wcześniej – musi opierać się na faktach, bez generalizowania. Po drugie, nie należy pracownika atakować – czyli trzeba mówić o własnych odczuciach, a nie cechach drugiej osoby (patrz: komunikat ja). Mówienie „Jesteś spóźnialski” brzmi jak oskarżenie, z którym właściwie nic nie da się zrobić. Należy zatem powiedzieć „Zauważyłem, że spóźniłeś się pięć razy w ciągu ostatnich dwóch tygodni. Niepokoi mnie to, bo opóźnia codzienną pracę naszego zespołu”. Warto zauważyć – swoje odczucia uzasadniamy konkretnym faktem, następstwem, które wypływa ze zdarzenia. Wezwanie pracownika tylko po to, aby powiedzieć mu, że jego zachowanie nas niepokoi lub denerwuje, mija się z celem – bo nasze emocje i odczucia są tylko i wyłącznie nasze. Pracownik nic z nimi nie może zrobić – może obiecać, że więcej się nie spóźni, ale czy to sprawi, że zdenerwowanie lub niepokój automatycznie miną? Nie. Dlatego też trzeba powiedzieć, jaki realny wpływ ma to na zespół i pracę – np. spóźniamy się co dzień z raportem. Z tym rzeczywistym zdarzeniem można już coś zrobić.

Po przekazaniu krytyki należy zapytać pracownika, dlaczego taka sytuacja miała lub miewa miejsce. Może okazać się, że podwładny ma konkretne wytłumaczenie, ale może także być tak, że nie widzi problemu („Spóźniam się, ale i tak wyrabiam się ze wszystkimi obowiązkami”). Po wytłumaczeniu, kiedy mamy już jasny ogląd sytuacji, można przystąpić do rozwiązywania problemu. Warto to zrobić wraz z pracownikiem, samemu podsuwając propozycje lub tylko nakierowując na odpowiednie rozwiązania.

Jeśli krytyka przyniesie efekt, nie należy zapomnieć o przekazaniu pracownikowi tego, że zmiana jest zauważalna. Można powiedzieć, że problem został rozwiązany, że cieszymy się z poprawy albo że poprawa jest po prostu widoczna. Najistotniejsze, aby taką informację zwrotną przekazać.

Przeszkody w komunikacji – na co trzeba uważać?

Doskonała komunikacja to nie tylko umiejętność budowania odpowiednich komunikatów oraz takiego kreowania sytuacji, aby odbiór był jak najlepszy. W komunikacji występują także pewne bariery, które trudno pokonać. Przeszkody mogą sprawić, że nawet najlepiej przygotowany lider nie będzie w stanie trafić do swojego zespołu. Na co w takim razie trzeba uważać?

Bariery komunikacyjne są dzielone na trzy kategorie – fizyczne, semantyczne i psychologiczne. Najlepiej zauważalne i najprostsze do wyeliminowania są przeszkody z grupy pierwszej. Fizyczne bariery to wszystkie zakłócenia zewnętrzne, niezależne od nadawcy ani od odbiorcy. Będą to więc hałas, upał, tłum, niewygodne krzesło – wszystko, co rozprasza uwagę i nie pozwala się skupić na komunikacie. Na szczęście większość dystraktorów z tej grupy da się wyeliminować – przejść do innego pomieszczenia, przewietrzyć, poprosić o udanie się na stronę. Co więcej, dorośli ludzie w dużej mierze są w stanie zignorować rozpraszające ich elementy – mimo to nie należy nadużywać cierpliwości i samozaparcia członków zespołu, przemawiając godzinami w nieklimatyzowanej auli w środku lata.

Przeszkody semantyczne są bardzo ciekawą grupą – chodzi tu o nieporozumienia językowe i kulturowe. Najczęściej tego typu bariery kojarzone są z relacjami pomiędzy ludźmi z różnych krajów i różnych kultur, ale mogą się one pojawić także w firmie składającej się tylko z osób z tego samego kraju. Wystarczy, że jedna osoba jest specjalistą w dziedzinie, na której jej współpracownicy nie do końca się znają – specjalistyczne słownictwo może się bowiem okazać barierą nie do przebrnięcia.

Trzecia grupa barier jest najtrudniejsza do wyeliminowania – chodzi o bariery psychologiczne. W tej grupie znajdują się wszystkie uprzedzenia, stereotypy, a także negatywne nastawienie. Najczęściej bariery takie nie powstają w oparciu na rozumowym myśleniu, ale wynikają z emocji. Jak już wskazano wcześniej – z emocjami bardzo ciężko się walczy. Dlatego też czasem okazuje się, że kontakt, który z pozoru powinien być bezproblemowy, okazać się może zupełnie bezproduktywny.

Komunikacja w zespole jest niezbędna, aby przedsięwzięcie mogło dobrze funkcjonować. Dlatego też znajomość zasad skutecznego porozumiewania się powinna być jedną z kompetencji dobrego lidera. Dużą zaletą tych umiejętności jest fakt, że można się ich po prostu nauczyć.