Czynniki zewnętrzne wpływające na współpracę w grupie – jak sobie z nimi radzić?

Kiedy doskonały lider zbierze wokół siebie odpowiedzialny i kompetentny zespół, wydaje się. że nic nie powinno stanąć na drodze do sukcesu. Dobry przywódca wie przecież, jak motywować, rozwiązywać konflikty, nagradzać i przekazywać informacje zwrotne, tak żeby współpraca w grupie była na jak najlepszym poziomie. A co jeśli mimo wszystko coś zgrzyta i przeszkadza w rozwoju? Być może problem leży nie w grupie, ale w jej otoczeniu. Warto pamiętać, że zespół nie funkcjonuje w próżni i mają na niego wpływ różnorodne czynniki zewnętrzne. W gestii lidera leży poradzenie sobie z nimi.

Czynniki zewnętrzne słabiej – jeśli w ogóle – poddają się kontroli. Choćby były one bardzo zagrażające czy rujnujące pracę zespołu, to nawet najlepszy lider nie zawsze może wyeliminować je z otoczenia. Nie oznacza to, że jest wobec nich bezsilny. Zadaniami przywódcy doskonałego są analiza środowiska, w którym pracuje jego grupa, i określanie czynników, które mają znaczenie dla samego procesu wykonywania zadania, jak i dla jego wyników. Kolejne wyzwanie będzie polegało na ustaleniu, które z cech otoczenia są pozytywne i generują wzrost, a które ciągną zespół w dół. I ostatnia, lecz nie najmniej ważna aktywność – wyeliminowanie lub jak najsilniejsze zmniejszenie wpływu aspektów negatywnych na grupę, przy jednoczesnym wykorzystaniu wpływów pozytywnych. Grupa będzie atakowana różnymi zewnętrznymi w stosunku do niej zdarzeniami i nic się na to nie poradzi, nie można jej jednak zostawiać zupełnie samej sobie.

W zależności od tego, w jakim otoczeniu funkcjonuje zespół, jakie są jego cele i zadania, będą miały na niego wpływ różne aspekty. Można tu jednak wymienić te czynniki zewnętrzne, które najczęściej wpływają na pracę grupy.

Grupa pod presją – jak działa czas?

Czas i jego upływ z pewnością jest czynnikiem zewnętrznym, którego nie da się wyeliminować z pracy grupy. Co ważne, jest on też zmienną, nad która najczęściej bardzo trudno jest zapanować. Jeśli jest go niewiele na wykonanie zadania, to presja może przyczynić się do zwiększania stresu, narastania konfliktów lub niezgodności. Zbyt wiele czasu prowadzi do prokrastynacji, czyli odkładania zadania na później z myślą, że jeszcze się zdąży, jeszcze się nie pali. Stosunkowo niewiele osób potrafi zebrać się w sobie i zacząć wykonywać zadanie, szczególnie trudne, złożone lub nieprzyjemne, na długo przed wyznaczonym deadlinem.

W zespole czas na wykonanie zadania jest jeszcze groźniejszym przeciwnikiem. Otóż w grupie niejednokrotnie współpracują ze sobą zupełnie różne osoby, które w odmienny sposób reagują na pracę w ciężkich warunkach. Część może palić się do wykonywania zadań natychmiast po ich rozdzieleniu, aby jak najszybciej mieć to za sobą. Część, która lubi działać na sam koniec, w momencie pozytywnego stresu, będzie odwlekała pracę. Ci, którzy nie odnajdują się w pracy pod presją, będą męczyli się z myślą, że termin zbliża się wielkimi krokami, a praca nadal nie jest gotowa. Jeśli okaże się, że czyjeś niewykonane zadanie blokuje pracę kogoś innego, konflikt gotowy.

Jak lider powinien radzić sobie z upływającym czasem? Przede wszystkim musi jak najbardziej ograniczyć jego negatywny wpływ już na samym początku – kiedy grupa otrzymuje jakieś zadanie. Czas zawsze będzie ograniczony – bez względu na to, czy lider jest siłą najwyższą, czy też stoi nad nim jeszcze kierownik, dyrektor lub prezes. Niestety, przed deadlinem nie da się uciec – trzeba natomiast zadbać, żeby był on realny i na tyle odległy, aby możliwe było rzetelne, porządne wykonanie zadania, bez poświęcania na jego rzecz innych obowiązków czy czasu wolnego.

Kiedy uda się ustalić „z górą” dogodny termin, trzeba zająć się rozdzielaniem zadań w grupie. Tutaj należy wziąć pod uwagę wspomniane już wcześniej cechy osobowości i temperament jej członków. Zatem tym w gorącej wodzie kąpanym warto dać zadania początkowe, bez których praca nie ruszy. Dla tych, którzy lubią pracować długo i żmudnie, przeznaczyć coś, co wymaga sporego nakładu wysiłku, ale nie musi zostać zrobione na już. Jeśli mamy w zespole pracownika, którego ciągle męczy obawa, że nie zdąży, warto mu dać coś, co będzie mógł sukcesywnie wykonywać sam, bez wielkiej zależności od innych.

Oczywiście nie zawsze uda się tak rozplanować zadania, aby każdy dostał dokładnie to, co lubi. Niemniej zawsze można się o to postarać i chociaż w przybliżeniu dopasować wyzwanie do możliwości członka zespołu.

Kultura organizacyjna

Chociaż kultura organizacyjna kojarzyć się może przede wszystkim z dużą organizacją – korporacją, to jej elementy znajdują się w każdym, nawet niewielkim przedsiębiorstwie. W zakresie kultury organizacyjnej mieści się wszystko, co wpływa na funkcjonowanie pracujących w niej ludzi.

Co ważne, kultura organizacyjna to nie tylko regulamin pracy, instrukcje działania czy inne skodyfikowane założenia. Ten specyficzny konstrukt jest tworzony także przez samych pracowników, ich zwyczaje, nastawienie, przekonania. Tym samym w kulturze organizacyjnej zawarte są mniej pragmatyczne, a bardziej abstrakcyjne elementy – jak wartości, nastrój, niepisane wymogi zachowania, styl kontaktów międzyludzkich i zarządzania etc. Co więcej, nie zawsze nawet rozpoznajemy ją na poziomie świadomości. Edgar Schein, amerykański psycholog specjalizujący się w zakresie psychologii społecznej, wskazał na trzy poziomy kultury organizacyjnej. Pierwszy z nich to ten najbardziej przyziemny, uświadomiony – czyli to, co widać, zasady spisane i stosowane, tradycje etc. Poziom drugi, tylko częściowo świadomy, obejmuje wszystkie wskazane wcześniej ideologiczne kwestie, typu wartości, zasady moralne, wytyczne postępowania. Poziom trzeci, całkowicie nieuświadomiony, to nastawienie wobec siebie nawzajem, pracowników wobec organizacji oraz organizacji wobec otoczenia.

Skoro kultura organizacyjna nie zawsze i nie w pełni jest rozpoznawalna przez uczestniczących w niej pracowników, trudno jest ustalić dokładnie, jaki ma ona wpływ na pracę zespołu. Nie zmienia to natomiast faktu, że sporo od niej zależy. Jeśli kultura organizacyjna będzie np. nastawiona wyłącznie na osiąganie zysków bez skupiania specjalnej uwagi na zespole, może to wpłynąć deprymująco na grupę pracowniczą. Tacy zatrudnieni będą postrzegali się jako osoby od „brudnej roboty”, które nie mają w rzeczywistości żadnego wpływu na to, w którym kierunku podąża organizacja. Tym samym ich zapał do pracy czy własna inicjatywa będą zanikały. Podobnie będzie w sytuacji, kiedy wartości i normy będą niezgodne (lub wręcz sprzeczne) z kodeksem moralnym pracownika. Wydaje się to być bardzo idealistyczne, mimo to wbrew powszechnemu przekonaniu o wyższości pogoni za pieniądzem nad wszystkim innym nie wszyscy ludzie potrafią dostosować się do każdych warunków.

Co można zrobić z wpływającą na grupę kulturą organizacyjną? Jeśli lider grupy jest tylko częścią wielkiej machiny, jaką jest organizacja, najczęściej nie może zrobić zbyt dużo, szczególnie w odniesieniu do najbardziej fundamentalnych założeń firmy. Zawsze może jednak spróbować zmienić zasady funkcjonowania własnego zespołu, tym samym ułatwiając pracę swoim podwładnym. Jeśli natomiast lider jest jednocześnie szefem we własnej firmie – cóż,  w takiej sytuacji tylko w jego rękach leży poprawa kultury organizacyjnej w firmie. Warto przy tym także pamiętać, że fundamentalne zasady powinny być zawsze jak najmniej zagrażające dla innych – niepodobna przecież zmieniać ich wraz z zatrudnieniem każdego nowego pracownika.

Przywództwo w organizacji - wizja i cele organizacji

Popularne wśród trenerów i innych motywujących guru powiedzenie „trzeba biec najszybciej jak się da, aby stać w miejscu” jest z całą pewnością prawdziwe w odniesieniu do przedsiębiorstw. Spróbujmy sobie wyobrazić firmę, która zdobyła już wysoką pozycję na rynku, zostawiając konkurencję z tyłu. Teraz jej zarząd postanowił tylko odcinać kupony – nie interesuje się reklamą, zmianami technologicznymi etc. Działalność nadal ma wysoką pozycję – jest dobra, zapracowała na to – ale konkurencja skrada się już tuż za jej plecami. I w pewnym momencie ją przeskoczy. Firma teoretycznie stoi w miejscu – nie zmniejsza produkcji, nie traci klientów – ale w rzeczywistości, na tle swojej konkurencji, cofa się. Ci, którzy kiedyś byli z tyłu, teraz przodują i zdobywają jeszcze większe zyski.

Firmy muszą zatem ciągle biec do przodu – a wraz z nimi ich pracownicy. Zespół w ramach organizacji nie może nigdy spocząć na laurach, a jego praca powinna być dostosowana do tego, do czego dąży zarząd lub lider-szef. W tym miejscu może pojawić się problem podobny jak w przypadku kultury organizacyjnej – co w sytuacji, kiedy cele organizacji są sprzeczne z celami jej pracowników? Jeśli pracownicy nie zgadzają się z np. nieetycznym ich zdaniem postępowaniem, istnieje spore prawdopodobieństwo, iż zarzucą starania o jak najlepszą pracę i zaczną po prostu wykonywać odtwórczo swoje obowiązki.

Warto zatem określać cele firmy tak, aby wszyscy zatrudnieni mogli się z nimi zapoznać. Można także spróbować udostępnić narzędzie, w którym pracownicy sami mogą wskazywać cele i to, co mierzi ich w aktualnie założonych aspektach. Niestety, podobnie jak w przypadku kultury, nigdy nie będzie możliwe dogodzenie wszystkim.

Zasoby zewnętrzne

Zespół może być bardzo zgrany, wyjątkowo pracowity i zaangażowany. Ale projekty, których wykonania się podejmuje, będą zwykle wymagały także zasobów zewnętrznych. Tutaj natomiast mogą pojawić się problemy – nie zawsze takie zasoby starczą dla całego zespołu. Albo dla każdego zespołu w firmie.

Problemem niewystarczających zasobów warto zająć się już na początku, jeszcze przed podjęciem działań w celu zrealizowania projektu. Zanim zadania zostaną rozdzielone, należałoby się zapoznać z opiniami poszczególnych pracowników – to najczęściej oni są ekspertami w zakresie wykonywanych przez siebie zadań, tym samym będą wstanie określić, czego i ile potrzebują. W takiej rozmowie może okazać się, że minimum zasobów przyznawanych przez lidera to aż nadto, co tym samym uwalnia je dla innej grupy. Jeśli ekspert uzna, że przyznaliśmy mu za mało, ustalenie tego jeszcze w fazie przedprojektowej pozwoli na poprawienie planów i zapobieżenie nagłemu zatrzymaniu pracy.

Oczywiście nie zawsze będzie możliwe zapewnienie wszystkim zasobów koniecznych do wykonania projektu. W wielu firmach, w których na porządku dziennym jest zgłaszanie pomysłów przez pracowników, ograniczony budżet nie pozwala na realizację wszystkich z nich. Jednak to - jak już wspomniano - siła wyższa, czyli czynnik zewnętrzny, nad którym nie zawsze uda się zapanować tak, jak byśmy tego chcieli.

Wpływ grup konkurencyjnych

Nawet najmniejsza, jednoosobowa firma, która odnosi sukcesy, z biegiem czasu wymagać będzie zatrudniania nowych pracowników. Dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa dzielą się oni potem na zespoły i działy, zajmujące się odrębnymi rzeczami w ramach firmy. Jednocześnie działanie każdego z zespołów jest jak koło zębate w jednej maszynie – każda grupa wpływa na pozostałe, a dopiero ich wspólna praca może przynieść efekty.

Teoretycznie każdy pracownik wie o powyższych zależnościach. Mimo to niejednokrotnie zdarza się, że jedna grupa na drugą wpływa negatywnie, hamując jej rozwój i potencjał. Takie działanie zwykle nie jest celowe. Chodzi tu np. o wskazany już wcześniej niedobór zasobów – przekazanie ich jednej grupie blokuje działania w innej. Zdarza się jednak, że zespoły sabotują wzajemnie swoje działania, negatywnie malują obraz konkurencyjnego zespołu przed zarządem i uczestniczą w wyścigu szczurów.

Co może w takiej sytuacji zrobić lider? Przede wszystkim powinien zadbać o to, aby system przydzielania zasobów, awansów, nagród i kar był dla wszystkich jasny i klarowny. Dzięki temu znacznie zminimalizuje ryzyko powstawania poczucia nierównego traktowania pomiędzy grupami. Obiektywne kryteria nie pozwalają także na powstawanie wzajemnych oskarżeń o bycie pupilkami szefa. Warto postawić na zdrową rywalizację, w której zespołom udziela się informacji zwrotnych i wybiera raczej nagradzanie jednostek najlepszych, niż karanie tych, które sobie nie radzą.

Jak widać, na grupę działa z zewnątrz całkiem sporo czynników – szczególnie, że te wymienione powyżej to tylko najbardziej powszechne. Ich spektrum jest natomiast znacznie szersze. Mądry lider musi o nich pamiętać, tak aby niwelować ich negatywny wpływ - a tam, gdzie dają szansę, czerpać z nich wszystko, co najlepsze.