Korporacja multi-kulti – jak radzić sobie z różnicami kulturowymi w miejscu pracy

Gdy w połowie lat 50. XX wieku amerykański gigant motoryzacyjny General Motors zaczął sukcesywnie tracić udziały w rynku, zaczęto poszukiwać rozwiązania tego problemu. Jednym z pomysłów było nawiązanie w latach 80. współpracy z japońską Toyotą, wynikiem której miało być małe, bezawaryjne auto dla klasy średniej. Okazało się, że ta decyzja była strzałem w dziesiątkę – jednak nie tylko ze względu na stworzonego Chevroleta Novę, który został odebrany bardzo entuzjastycznie i miał niezwykle niski wskaźnik usterek. Samochód był bowiem efektem czegoś znacznie bardziej spektakularnego – całkowitej przemiany amerykańskich pracowników GM.

Jak kultura japońska usunęła usterki z amerykańskich aut

Współpraca pomiędzy General Motors a Toyotą, której celem było stworzenie nowego modelu samochodu z korzyściami dla obu stron, została zaplanowana w fabryce GM we Fremont w Kalifornii, której załoga pozostawiała wiele do życzenia. Pracownicy oddziału byli krnąbrni i niezdyscyplinowani. W fabryce wielokrotnie pojawiał się alkohol i hazard, a codzienna nieobecność 2-3 na 10 osób stanowiła normę. W poniedziałki absencja bywała tak duża, że czasem niemożliwe stawało się uruchomienie linii produkcyjnej. Co więcej, ta niedbałość przekładała się też na jakość samochodów, które wyjeżdżały z fabryki – były one coraz mniej popularne, zatem pracownicy nie utożsamiali się z marką, dla której pracowali. Zdarzały się przypadki wkładania w montowane drzwi luźnych śrubek lub kanapek, które potem brzęczały podczas jazdy lub po pewnym czasie rozsiewały mocno nieprzyjemne zapachy. Zanotowano także przypadki włożonego tyłem naprzód silnika czy wymontowanego jednego z pedałów.

Kiedy kierownicza kadra Toyoty zapoznała się z pracownikami GM, postanowiła wysłać ich na szkolenie do siebie. Zatem do Japonii poleciały kilkudziesięcioosobowe grupy robotników amerykańskich na dwutygodniowe treningi. Wtedy też zaczęła się rewolucja. Okazało się bowiem, że Japończycy pracują w niewielkich zespołach, przy czym każdy odpowiedzialny jest za coś innego i każdy stara się, aby efekt był jak najlepszy. Menedżerowie nie byli nadzorcami, ale partnerami – odpowiadali na zapotrzebowanie, służyli radą i pomocą, przyjmowali propozycje i pomysły podwładnych dotyczące ulepszenie pracy, narzędzi czy miejsca. Amerykanie, przyzwyczajeni do pracy w ogromnych, niespersonalizowanych zespołach i z kierownikami, którzy tylko straszyli i poganiali, przeżyli szok. Jednak potem zaczęli starać się dorównać japońskim kolegom – nawet po powrocie do kraju. Model pracy japońskiej przeniesionej na grunt fabryki we Fremont dał naprawdę spektakularne efekty, a Chevrolet Nova przez długi czas stanowił jeden z ulubionych modeli aut, nabywanych przez konsumentów. Z takim autem amerykański pracownik mógł się utożsamiać, z dumą twórcy angażując się w jego wytwarzanie.

Historia współpracy między GM a Toyotą kończy się happy endem i wskazuje, że różnice kulturowe to coś, z czego można czerpać pomysły i rozwiązania problemów. Mimo to obecnie, wraz z rozwojem międzynarodowej współpracy można zauważyć, że korporacje multi-kulti przynoszą także niemałe kłopoty. Przykładem mogą być różne historie o współpracy np. polskich i niemieckich pracowników jednej z międzynarodowych firm odzieżowych, która o mały włos nie skończyła się kompletnym fiaskiem. Pracownicy niemieccy po paru godzinach współpracy uznali, iż Polacy są oburzająco nieprzygotowani, nie mają żadnych pomysłów, niczego nie wnoszą i trzeba nimi kierować. Kadra polska skarżyła się natomiast na brak możliwości dyskusji, sztywność i narzucanie własnej woli przez niemieckich współpracowników. Kto miał rację?

Trening kulturowy przepisem na sukces

W powyższym przykładzie rację miały (i nie miały) obie strony. Jednakże problem został rozwiązany dopiero, kiedy zarząd zgłosił się po pomoc do firmy szkoleniowej, zajmującej się zarządzaniem międzykulturowym. W ramach zorganizowanego treningu okazało się, że Niemcy byli kompletnie zaskoczeni faktem, że są odbierani jako narzucający swoją wolę i niesłuchający argumentów, a Polacy mieli mnóstwo pomysłów, które jednak nie miały szansy przebić się przez wzajemną niechęć i nieporozumienia.

Wydawać by się mogło, że takie przypadki są odosobnione w Polsce, jednak nie jest to prawda – już teraz wiele firm zatrudnia zagranicznych specjalistów, a współpraca międzynarodowa nadal szybko się rozwija. Dlatego też zarząd przedsiębiorstwa, które planuje współpracę z zagranicznymi specjalistami, powinien zastanowić się, czy taki międzykulturowy trening nie będzie przydatną inwestycją. Skoro bowiem nieporozumienia na tym tle mogą sparaliżować pracę między obywatelami krajów z jednej, europejskiej kultury, jakimi są Polska i Niemcy, to czego można spodziewać się po współpracy z np. Japonią, Indiami czy Brazylią?

Trening wprowadzający kontra szkolenia na gorąco

Firmy, które specjalizują się w zarządzaniu międzynarodowym, mają w swoich ofertach kilka różnych rodzajów treningów. Pierwszy dotyczy sytuacji, kiedy firma nie jest w stanie porozumieć się z zagranicznym kontrahentem (i nie chodzi tu o konieczność zatrudnienia tłumacza) albo gdy wielonarodowy zespół nie umie ze sobą współpracować. W takiej sytuacji trening ma na celu nauczenie tego, jak wygląda taka inna kultura, co jest w niej cenione, a co niedopuszczalne, jakie są style zarządzania ludźmi i współpracy, czy szef jest partnerem, czy zawsze niedościgłym wzorem, jakie gesty są powszechnie przyjęte, a jakie stanowią obrazę. Obecnie firmy robiące międzynarodowe interesy na wysokim poziomie i z wielkimi pieniędzmi korzystają z takich treningów jeszcze przed przystąpieniem do współpracy. Dzięki temu nie tylko łatwiej jest nawiązać porozumienie, ale zyskuje się też dodatkowy atut w stosunku do konkurencji, jakim jest pewne obycie w danej kulturze, doceniane przez jej przedstawicieli.

Korporacje, które inwestują w wyspecjalizowaną zagraniczną kadrę, decydują się także coraz częściej na tzw. induction training, czyli treningi przeprowadzane jeszcze przed przyjazdem do kraju zatrudnienia albo już w tym kraju, tuż po przybyciu. Współpraca ze specjalistą ma na celu ułatwienie nowemu pracownikowi nie tylko zgrania się z zespołem i nauczenie zasad panujących w firmie. Najczęściej trening taki jest bowiem kompleksowy, w związku z czym obcokrajowiec ma możliwość dowiedzenia się, jakie są zasady kontaktów międzyludzkich w pracy i poza nią, jak wygląda savoir-vivre, jak nie popełnić faux-pas w osobistych relacjach (np. idąc w gości do chińskiej rodziny, nigdy nie należy przynosić w prezencie zegara – to tak, jakby życzyć komuś szybkiej śmierci). Udzielane są także informacje o tym, gdzie robić zakupy, jak podróżować komunikacją miejską, jak korzystać z opieki medycznej i obiektów rozrywkowych. Niejednokrotnie, gdy współpraca z zagranicznym pracownikiem jest przewidziana na dłuższy okres czasu, szkolenie takie obejmuje też rodzinę zatrudnionego, która przybywa do nowego państwa wraz z nim. Dodatkowe koszty? Być może, jednak nieproporcjonalnie małe w stosunku do kosztów zerwania kontraktu z zagranicznym specjalistą – a szacuje się, że nawet 50% takich zdarzeń jest spowodowane właśnie niedopasowaniem rodziny do nowej kultury.

Ogromne korporacje o ugruntowanej tradycji, które funkcjonują na właściwie każdym kontynencie, stawiają także nie tylko na trening, ale na kompetencję, która posiada każdy (choć nie zawsze jest ona wytrenowana). Chodzi tutaj o wyrozumiałość i otwartość na inne kultury. W tym przypadku także zatrudniani są specjaliści od zarządzania międzykulturowego, jednak ich zadaniem jest dostosowanie do siebie poszczególnych kultur, wyjaśnianie ewentualnych nieporozumień i chronienie przed konfliktami. W firmie, w której zarządza się właśnie w ten sposób, można spotkać bardzo wiele świąt - od chrześcijańskiego Bożego Narodzenia, przez żydowską Chanukę, aż po szwedzkie obrzędy nocy świętojańskiej. Nikt nie jest tu zmuszany do obchodzenia świąt, które nie należą do jego religii czy tradycji, ale ma możliwość zapoznania się z nimi, wspólnego spotkania i tym samym zrozumienia obcej kultury. Akceptacja ze strony innych jest tu największą zaletą.

Zatem korporacja multi-kulti to duża szansa na rozwój firmy, ale też ogromne zagrożenie. Warto, aby w sytuacji gdy współpracować mają ze sobą osoby z różnych kultur, ich zapoznaniem i wstępnym porozumieniem zajął się specjalista. I nie jest ważne, czy nowy menedżer będzie współpracował przy największych projektach firmy, czy też zostanie skierowany do zarządzania działem produkcji. Przykład spółki GM-Toyota pokazuje, jak ważne jest zarządzanie pracownikami najniższego szczebla i jak bardzo inna kultura może je wspomóc. Zatem obcych kultur w firmie nie należy się bać, ale je poznać, aby potem móc czerpać ze wspólnej pracy to, co najlepsze.