Od rywalizacji do współpracy – jak zachować równowagę w zespole

W poprzednich częściach cyklu szczegółowo opisano drogę do bycia przywódcą doskonałym. Taki lider umie się komunikować, zarządzać czasem, zintegrować grupę – ale czy potrafi poradzić sobie z rodzącymi się w niej konfliktami? Zdolność ta jest niezwykle istotna, tym bardziej że poradzić sobie nie zawsze oznacza zlikwidować konflikt w zarodku. Czasem zdrowa rywalizacja w grupie może okazać się bardziej napędzająca niż zgodna i stabilna współpraca, czasem konflikt może stać się destrukcyjny. Zapraszamy do zapoznania się z garścią informacji na temat tego, jak zarządzać konfliktem w zespole.

Źródła konfliktów w organizacji

Wydaje się, że powszechnie wiadomo, skąd biorą się konflikty w zespole. Ktoś nie zgadza się z kimś innym, ma inne zdanie na dany temat – i nieporozumienie gotowe. Rzeczywiście tak jest, jednak warto zauważyć, że u podstaw takiej różnicy zdań leżeć może bardzo wiele przyczyn.

Najpopularniejszą obecnie klasyfikację źródeł konfliktów stworzyli dwaj zajmujący się tym tematem psychologowie – Stanisław Chełpa i Tomasz Witkowski. Zgodnie z ich teorią można wyróżnić sześć podstawowych przyczyn powstawania konfliktów.

Przede wszystkim winę za nieporozumienia ponosi brak albo niewłaściwa komunikacja. Współpracując przy wielu zadaniach, bardzo łatwo można zrobić coś na przekór komuś innemu, zaszkodzić mu lub w jeszcze inny sposób nadepnąć na odcisk – nawet mimowolnie. Jeśli pomiędzy współpracownikami nie powstanie dialog, czyli najprostsza droga do wyjaśnienia niesnasek, jest duże prawdopodobieństwo, że konflikt będzie narastał.

Błędna komunikacja pojawia się natomiast wtedy, gdy dochodzi do konfrontacji, jednak jest ona na tyle źle rozegrana, że nie może prowadzić do konstruktywnego rozwiązania. Podstawowym nieczystym zagraniem jest generalizowanie i budowanie komunikatów typu Ty. Widać to bardzo często w sprzeczkach, kiedy zamiast podawać rzetelne argumenty, strony obrzucają się oskarżeniami typu „ty zawsze się spóźniasz”, „ty nigdy nic nie robisz” etc. Takiego zarzutu raczej nie da się odeprzeć, nie stosując analogicznego chwytu, co więcej – nie da się z nim racjonalnie polemizować. Dlatego warto pamiętać, że w przypadku niezgody zdań najlepsze są zawsze komunikaty typu Ja – „ja mam opóźnienia, kiedy ty się spóźniasz z projektem”, „czuję, że to niesprawiedliwe, gdy ja pracuję, a ty korzystasz z portali społecznościowych”. Zakazane powinny być także słowa „nigdy” i „zawsze” – jeśli mamy komuś coś do zarzucenia, to musi to być konkret.

Drugą przyczyną powstawania konfliktów w firmie jest kultura. Nie chodzi tu jednak o posiadanie kultury osobistej, czy też raczej jej brak, ale o różnice kulturowe, które mogą wpływać na współpracę w grupie. Przykładem mogą być problemy pojawiające się, gdy w zespole konfrontują się przedstawiciele kultur mono- i polichronicznej. Monochroniczni to tacy, którzy pracują w zgodzie z czasem – według harmonogramu, kalendarza i zegarka. Są terminowi i nie lubią spóźnień – najlepszym przykładem takiej kultury są nasi sąsiedzi, Niemcy. Polichroniczni to tacy, dla których czas nie ma większego znaczenia – są elastyczni, ciągle w niedoczasie, pracują zgodnie z własnym rytmem, nie przejmując się harmonogramami. Tutaj najłatwiej wyobrazić sobie przedstawicieli kultur śródziemnomorskich, jak Włochów. Kiedy w jednym zespole spotkają się przedstawiciele takich grup, najczęściej trudno jest dopasować styl pracy jednych do drugich. W tym przypadku, jeśli nie zadziała lider, a przedstawiciele obu grup nie będą skorzy do okazania zrozumienia, rozwiązanie konfliktu może stać się niezwykle problematyczne.

Jak można zauważyć, we współczesnych kulturach jedynie małe dzieci zachowują się w pełni naturalnie. Im człowiek starszy, tym więcej przybiera masek i tym więcej ról odgrywa. Podstawowymi rolami, w które wciela się człowiek, zajmuje się dział psychologii – analiza transakcyjna. Zgodnie z nią istnieją trzy role, które może przybrać każdy z nas. Pierwsza z nich to dziecko, czyli dążenie do tego, czego się aktualnie chce, bez zważania na konsekwencje i kary. Druga to rodzic, czyli rola będąca swoistym krytykiem. Wcielając się w nią, człowiek stara się być najlepszą, najbardziej idealną wersją samego siebie – stojąc sam nad sobą jak surowy rodzic. I w końcu rola dorosłego – najbardziej racjonalna, opierająca się na faktach i rzeczywistych zdarzeniach, nie biorąca pod uwagę emocji. Gdy spotykają się dwie osoby i każda z nich występuje w odmiennej roli, bardzo łatwo o konflikt. Szczególnie, że wchodzenie w takie role nie jest świadome.

O następnym źródle konfliktów wspominano już w kontekście czynników zewnętrznych, które wpływają na działanie grupy. Chodzi tutaj  o potrzeby, które zaspokajane są w różnorodny sposób. Jeśli chodzi o współpracę w zespole, konflikty będą powstawały przede wszystkim z powodu niedopasowania ilości zasobów do potrzeb pracowników. Nie zawsze istnieje możliwość takiego zaopatrzenia zespołu, aby wszyscy dostali dokładnie tyle, ile potrzebują. Ponadto niezaspokojone potrzeby mogą dotyczyć np. bezpieczeństwa – w sytuacji, gdy istnieje obawa przed zwolnieniami. Wtedy pracownicy, nie będąc pewnymi stabilności swojej pozycji, mogą zacząć niezdrowo rywalizować w celu utrzymania zatrudnienia.

Kolejne źródła konfliktów, według Tomaszewskiego i Chełpy, to samoocena i osobowość – są one zatem umiejscowione w samych członkach zespołu. Jeśli chodzi o zespół, to wśród profesjonalistów nie powinny występować takie konflikty, jako że wynikają one bezpośrednio z opinii osób o samych sobie, podejściu do samego siebie – czyli z tego, o czym w pracy raczej nie należy rozmawiać. W gestii managera leży zadbanie, aby przede wszystkim takie czynniki nie generowały konfliktów, jako że miejsce pracy to nie grupa wsparcia, a lider to nie terapeuta. Reasumując, zespół współpracowników nie jest grupą, która powinna zajmować się rozwiązywaniem problemów osobowościowych poszczególnych pracowników.

Przywództwo w organizacji – strategie radzenia sobie z konfliktami

Kiedy poznamy już źródła konfliktów, łatwiej będzie eliminować powstawanie nieporozumień. Można zatem zawczasu rozdzielić zadania tak, aby osoby z różnych kultur dostały odpowiadające im zajęcie, można zadbać o lepszą alokację zasobów etc. Jednak co w sytuacji, kiedy mimo tych zabiegów spory i tak powstają? W takim przypadku warto znać metody radzenia sobie z konfliktami.

Zgodnie z najpopularniejszymi teoriami istnieje pięć strategii rozwiązywania konfliktów. Każda z nich posiada określone nasilenie w zakresie dwóch wymiarów – gotowości do kooperacji i uwzględniania interesu innych stron konfliktu oraz determinacji do osiągnięcia celu. Na schemacie widać, jak kształtuje się układ takich strategii. undefined

I tak grupy najbardziej zdeterminowane do osiągnięcia swojego będą skłaniały się albo ku rywalizacji, albo ku współpracy. Różnica polega na tym, że rywalizującym nie będzie zależało na tym, aby inni także osiągnęli swoje cele – oni będą dążyć tylko do tego, żeby samemu się wybić i osiągnąć sukces. Współpracujący uważają natomiast, że rozwiązanie konfliktu następuje wtedy, gdy każdy osiąga to, do czego dążył.

Grupy lub osoby mało zdeterminowane do tego, aby osiągnąć cel, przybierają wobec konfliktu postawę unikania albo dostosowywania. Grupa, której nie zależy na współpracy z innymi, będzie starała się unikać tematu, uniemożliwiając tym samym osiągnięcie celu komukolwiek, ze sobą włącznie. Grupa dostosowująca się dopasuje się natomiast do celów innych, nie blokując ich osiągnięcia i nie przeciwstawiając się ze swoim założeniem.

Kompromis jest specyficznym podejściem do konfliktów. Plasuje się on pośrodku obu skal, zakładając, że najlepszym rozwiązaniem jest osiągnięcie po trochę z celu każdej ze skonfliktowanych stron. Tym samym nikt nie osiąga założonego planu, ale też nikt nie pozostaje z pustymi rękami.

Jaka jest rola przywódcy w tych strategiach? Przede wszystkim konieczne jest zaobserwowanie, na jakie strategie decydują się pracownicy. Najlepszym wyjściem jest zawsze współpraca, która – jeśli tylko obędzie efektywna – pozwala na osiągnięcie wszystkich założonych celów. Najmniej efektywni są unikający oraz rywalizujący. Pierwsi blokują wykonanie nie tylko swojego, ale właściwie każdego pomysłu, w efekcie nie rozwiązując konfliktu w żaden sposób, a jedynie odsuwając go od siebie. Rywalizujący często mogą zwyciężać – szczególnie jeśli ich przeciwnikami są dopasowujący się. Tym samym tylko jeden cel może zostać osiągnięty, co patrząc przez pryzmat efektywności całej grupy oznacza dość kiepskie wyjście. Kompromis czasem jest dobrym wyjściem, jeśli np. w przyszłości będzie można dalej rozwijać projekty albo wykonanie zadań tylko po części i tak gwarantuje sukces. Najczęściej jednak to wyjście – choć wydaje się sprawiedliwe – jest niewystarczające.

Tym samym w gestii lidera leży dobór odpowiedniej strategii walki z konfliktem i dążenie do tego, aby jak najczęściej – w miarę możliwości – była to współpraca. Przywódca powinien także uważnie monitorować stan swojego zespołu i wspierać tych, którzy nie potrafią samodzielnie przebić się z własnymi celami i propozycjami.

Nie taki konflikt straszny…

Już wiesz, jak poradzić sobie z konfliktem w grupie, jak szukać jego źródeł i je eliminować. Czy jednak zawsze jest to konieczne? Chociaż konflikty raczej nie kojarzą się z czymś dobrym, a raczej wzbudzają negatywne emocje, w praktyce okazuje się, że nie jest to zjawisko wyłącznie destrukcyjne.

Przypomnij sobie początek jakiegoś związku – partnerskiego, przyjacielskiego, pracowniczego. Na początku wszystko układało się świetnie – relacja była intensywnie budowana, znajdowaliście coraz więcej wspólnych cech, lepiej układała się współpraca. Jednak po pewnym czasie coś zaczęło zgrzytać – pojawiły się nieporozumienia, niezgoda i odmienne opinie.

Taki rozwój relacji jest naturalny – początkowo nie znając drugiej osoby, pokazujemy się od jak najlepszej strony, czasem ustąpimy, czasem czegoś nie powiemy. Szukamy potwierdzenia na to, że do siebie pasujemy, że to będzie wyjątkowa relacja, długotrwała przyjaźń albo efektywna współpraca. Tymczasem każdy człowiek różni się od innych – i dlatego pojawiają się różnice zdań czy odmienne cele. Kiedy wychodzą na światło dzienne, często dochodzi do konfliktów właśnie. Czy to źle? W zdrowej, dobrze kierowanej relacji – nie. Jeśli jesteś dobrym liderem, oznaki konfliktu w grupie pomogą ci rozpoznać problem i rozwiązać go, zanim urośnie do niebotycznych rozmiarów. Wyobraź sobie jednak, że twoi pracownicy mimo niesnasek siedzą jak trusie, dusząc w sobie złość, frustrację i niezadowolenie. Atmosfera w zespole będzie się psuć, a efektywność pracowników spadać. Tym samym okaże się, że brak jawnego, otwartego konfliktu będzie znacznie gorszym wyjściem.

Konflikt w zespole to zatem doskonałe narzędzie do rozwoju. Oczywiście nigdy nie można puszczać go “samopas” – wtedy może nastąpić jego eskalacja i na gruncie zespołu rozwinie się regularna wojna. Odpowiednio pokierowany i wykorzystany – przy użyciu wybranej strategii – konflikt może zaowocować jeszcze lepszymi efektami i jeszcze bardziej zgranym zespołem.