Poradnik Przedsiębiorcy

Powered by

wFirma.pl

Poznaj
niezbędne narzędzia
do zarządzania
Twoją firmą!

Dostępne
na wszystkie
platformy

Apple Windows Android BlackBerry

Zarządzaj zespołem wg modelu GROW

Zarządzający zespołem menedżer ma do dyspozycji wiele różnorodnych metod – także tych nieprzeznaczonych bezpośrednio dla jego obszaru zawodowego. Jednym z takich narzędzi jest model GROW, stosowany przez trenerów na zajęciach rozwojowych z klientami. Odpowiednio wykorzystany może dobrze sprawdzić się w firmie i rozwijać potencjał pracowników.

Model GROW - czyli rosnąć

Jak w przypadku większości popularnych modeli psychologicznych czy coachingowych, także nazwa modelu GROW powstała nieprzypadkowo – jest to akronim stworzony na bazie nazw najważniejszych elementów modelu. Jednocześnie litery ułożone są w bardzo znaczące słowo – grow z angielskiego oznacza rosnąć, wzrastać. I takie też są założenia narzędzia – mają bowiem zwiększyć potencjał, zaangażowanie i efektywność.

GROW składa się z czterech podstawowych aspektów. Pierwszy z nich to cel (goal), stawiany samemu sobie albo przez zarządzającego. Drugi oznacza rzeczywistość (reality), czyli określenie aktualnej sytuacji, w której znajduje się osoba. Dalej występują opcje i przeszkody (options, obstackles) – czyli wszystkie aspekty z jednej strony wspierające osobę w dążeniu do celu, z drugiej – mogące stanąć jej na drodze do jego osiągnięcia. Ostatnim elementem modelu jest wola (will, what’s next), czyli w uproszczeniu określenie kroków, jakie należy podjąć, aby postawiony w pierwszym punkcie cel osiągnąć.

Na podstawie samego wyjaśnienia elementów modelu GROW można już stwierdzić, że jest on przede wszystkim narzędziem nastawionym na osiąganie celów.

Model GROW - osiągnąć cel w zespole

Oczywiście osiągać cele – szczególnie te stawiane przez szefa w firmie – może większość pracowników, nawet nie stosując zaawansowanych metod trenerskich. Nie jest przecież tak trudno zmotywować się do pracy, jeśli brak działania wiązać się może z utratą pracy albo przynajmniej premii. Jednakże techniki stosowane przez menedżerów, takie jak GROW, mają na celu zoptymalizowanie tych procesów, zwiększenie indywidualnego zaangażowania i uniknięcie marnowania czasu i zasobów.

Efektywny menedżer powinien zatem rozpocząć wdrażanie w swoim zespole modelu GROW od określenia celów. Celem nie musi być skończenie określonego projektu – warto pamiętać, że skuteczny menedżer nie skupia się wyłącznie na wynikach, ale także na ludziach, ich rozwoju i poczuciu przynależności do firmy. Wobec tego określając cel, należy zadać takie pytania, jak: co chcesz osiągnąć? co dzięki temu uzyskasz? skąd będziesz wiedział, że osiągnąłeś cel?

Pytania te mogą wydawać się banalne, ale jasne określenie celu jest niezwykle istotne. Szeroko pojęty rozwój jest oczywiście bardzo ważnym, nadrzędnym celem, jednak jednocześnie stanowi pojęcie tak ogólne, że trudno wyznaczyć określoną ścieżkę i metody jego osiągnięcia. Dlatego też znaczenie ma wyznaczenie zadań mniejszych i bardziej szczegółowych, o określonych metodach działania i jasnych przesłankach ich wykonania.

Po określeniu tego, co zespół i pracownicy chcą osiągnąć i do czego chcą dążyć, należy skupić się na wskazaniu, jaki jest punkt startowy. To moment na opisanie rzeczywistości, z której wychodzi się, dążąc do celu. Pytania pomocne wtedy to: jaka jest obecna sytuacja? czy coś – i co – zostało już zrobione dla osiągnięcia celu? co można zrobić, aby dotrzeć do celu, a co obecnie hamuje to dążenie?

Określanie rzeczywistości pozwala na zorientowanie się, co tak naprawdę zespół posiada i co już zrobił, aby osiągnąć konkretne zamierzenie, a z drugiej strony – co stoi na przeszkodzie. Jeśli w jakiś sposób osoby dążyły już dotychczas do zrealizowania zadania, warto spojrzeć, jaką drogę wybrały, jakie są jej zalety, a co w niej jest bardziej wstrzymujące niż wzmacniające rozwój. Stan obecny jest punktem wyjścia do następnego kroku, jakim jest prześledzenie możliwych opcji i określenie potencjalnych przeszkód.

Burze mózgów w modelu GROW

Poziom opcji i przeszkód jest najczęściej realizowany w postaci burzy mózgów – szczególnie, jeśli rozważania dotyczą całego zespołu. Analizując ten aspekt, należy zadawać pytania typu: co jest potrzebne do osiągnięcia celu? co masz, co możesz mieć, czego nie ma? co stoi na przeszkodzie? co by się stało, gdyby przeszkód nie było? jak znieść przeszkody? jak inaczej można to rozwiązać?

Technikę burzy mózgów zna chyba każdy, zatem tylko dla przypomnienia warto wspomnieć, że wszystko, co zostanie wymienione w tej części, nie powinno być początkowo poddawane krytyce. Dopiero po zebraniu wszystkich propozycji należy się zastanowić nad ich treścią, ocenić je i użyć tych, które uznane zostaną za najlepsze. Jeśli GROW stosowany jest w odniesieniu dla całego zespołu, jedyną rolą menedżera powinno być nadzorowanie takiej debaty. W przypadku rozważań nad rozwojem pojedynczego pracownika zarządzający może zaangażować się bardziej – to po jego stronie leży m.in. zaproponowanie zasobów i opcji, które mogą pomóc podwładnemu.

Ostatnim etapem modelu GROW jest tzw. wola – czyli w praktyce decyzja na temat tego, które z opcji i możliwości przedstawionych wcześniej zostaną wybrane. Pytania tutaj są bardzo proste – które rozwiązanie wybierasz? na kiedy ustalasz termin osiągnięcia celu?

W miejscu tym warto, aby menedżer podsumował przeprowadzoną analizę. Takie podsumowania mogą pojawiać się także w trakcie realizowania ścieżki osiągnięcia konkretnego celu, nawet bez poprzedzających ich pozostałym elementów modelu. Dzięki temu łatwiej jest na bieżąco monitorować, czy zespół albo pracownik rzeczywiście postępują zgodnie z założeniami, oraz czy postęp przebiega tak, jak to założono.

Jak więc widać, model GROW wymaga od menedżera poważnego zaangażowania się w problemy i plany zespołu albo poszczególnych pracowników. Taki menedżer, który potrafi zarządzać nie tylko sztywnymi projektami, ale także ludźmi i drzemiącym w nich potencjałem, z dużym prawdopodobieństwem bardziej rozwinie zaangażowanie i chęć do pracy swoich podwładnych. Za tym idą wyniki – zazwyczaj lepsze niż w zespołach pracujących wyłącznie “na akord”.