Asertywny menedżer gwarancją efektywnego zespołu

Asertywność – pojęcie obecnie tak modne, że może wydawać się już oklepane. Ile można bowiem mówić o umiejętności mówienia „nie”? W rzeczywistości jednak asertywność to dużo więcej niż tylko ta jedna zdolność. Jest to cecha niezwykle przydatna każdemu, a już na pewno – menedżerowi. Dlatego też asertywny menedżer poszukiwany jest w wielu firmach. Asertywny styl zarządzania w firmie może znacząco zwiększyć efektywność – zarówno samego kierującego, jak i całego zespołu.

Czym jest asertywność?

Skoro asertywność to nie tylko „nie”, to czym jest w rzeczywistości? Zgodnie z definicją, przedstawioną w „Treningu asertywności” Marii Król-Fijewskiej, przez to pojęcie należy rozumieć posiadanie oraz wyrażanie własnego zdania, emocji i postaw bez naruszania praw i psychicznych granic swoich oraz innych osób oraz bez zachowań agresywnych. Jednocześnie osoba asertywna posiada zdolność do obrony swoich praw w relacjach i zdarzeniach społecznych.

Asertywnym człowiekiem można zatem nazwać taką osobę, która posiada własne przekonania, preferencje, potrzeby i umie je przekazać innym, przy czym przekaz ten jest nieagresywny i nie wpływa negatywnie na odbiorców. Oczywiście, umie ona także odmawiać (czyli powiedzieć „nie”), kiedy uzna że coś nie jest zgodne z jej postawą albo będzie godziło w jej interesy. Istotne jednak, że to „nie” wyrażone jest pewnie, stanowczo, ale w sposób nieraniący.

Asertywność to nie to samo, co pewność siebie czy wysoka samoocena, natomiast cechy te najczęściej idą ze sobą w parze. Osoba asertywna, aby – jak wskazano w definicji – móc wyrażać i bronić własnego zdania, musi je najpierw posiadać. Dlatego też osobom, które są przekonane co do swojej wartości, łatwiej jest reagować asertywnie w relacjach z innymi. Jednocześnie należy pamiętać, że bycie asertywnym nie oznacza sztywnego obstawania przy swoim i przyjęcia sobie za misję nawrócenia każdego, kto ma odmienne zdanie. Zmiana przekonań pod wpływem racjonalnych argumentów czy też spowodowana rozwojem życiowym jest całkiem naturalna. Osoba asertywna jest więc jednocześnie elastyczna i otwarta na innych. Umie przyjąć zarówno krytykę, jak i pochwałę (co wbrew pozorom także bywa trudne) i odnieść je efektywnie do własnego życia.

Asertywność sprawdza się nie tylko w życiu osobistym. Umiejętność zarządzania ludźmi w ten właśnie sposób jest naprawdę pomocna i dlatego też niejednokrotnie wymagana jako cecha u kandydata na menedżera.

Asertywny menedżer - co to oznacza?

Cechy dobrego menedżera to oczywiście doświadczenie, znajomość branży, ale też szeroko rozumiane kompetencje miękkie. Do nich zaliczamy np. umiejętność nawiązywania relacji czy też właśnie asertywność. Kompetencje są o tyle istotne, że praca menedżera to nie praca na linii produkcyjnej – powinna być ona nastawiona nie tylko na zysk firmy, ale przede wszystkim – na ludzi.

Fakt, że menedżer powinien być pewny siebie, swojej pozycji i zdolności, nikogo nie dziwi. Dzięki takim cechom zdecydowanie łatwiej jest zapanować nad zespołem. Ludzie, którymi zarządza kompetentna osoba nie czują się zagubieni, są bardziej zaangażowani w pracę i mają poczucie, że wykonywane przez nich zadania są przemyślane, istotne i naprawdę dają coś firmie. Zaangażowanie w pracę jest natomiast najlepszym motywatorem i predyktorem efektywności.

Jednocześnie asertywny styl zarządzania pozwala na szybsze wyeliminowanie problemów, pojawiających się w firmie. Przede wszystkim, jak wspomniano wcześniej, podwładni mają większy szacunek i zaufanie do pewnego siebie menedżera, w związku z czym będą mieli mniejsze opory czy obawy przed zwróceniem się do niego z kłopotem. Z drugiej strony asertywność to umiejętność skonfrontowania się z problemem – dlatego też naprawdę asertywny menedżer od razu przystąpi do działania, pytania i rozwiązywania problemu. Nie będzie miał natomiast obaw i tendencji do uciekania od pojawiającego się kłopotu. Jednocześnie problemy, które dotyczą stosunków międzyludzkich, dobry menedżer powinien rozwiązywać jasno, nie faworyzując którejś ze stron czy ukrywania konfliktu. Jasny i prosty przepływ informacji jest jedną z głównych cech asertywnego zarządzania.

Asertywność to też – a podczas zarządzania ludźmi, często przede wszystkim – zdolność do przekazywania krytyki. Ważne, żeby krytyka ta była jasna, konkretna i nieraniąca. Oczywiste jest, że zarządzając ludźmi menedżer niejednokrotnie będzie zobowiązany do przekazania negatywnej informacji zwrotnej, co dla niektórych może okazać się zadaniem ponad siły. Dobry menedżer przedstawi krytykę tak, aby osoba nie tylko nie poczuła się dotknięta, ale zrozumiała dlaczego jej postępowanie zostało ocenione właśnie w taki sposób oraz wyciągnęła z tego konkretne wnioski na przyszłość. Konstruktywna krytyka to jedno z bardzo ważnych narzędzi rozwojowych.

Jak to osiągnąć?

Powinienem być asertywny – w porządku, tylko jak? Niestety, nie da się w jednym miejscu zgromadzić wszystkich metod rozwijania w sobie tej umiejętności – jest to naprawdę bardzo rozbudowana dziedzina wiedzy. Dlatego też powstaje na ten temat mnóstwo publikacji (zarówno naukowych, jak i trochę mniej poważnych poradników) oraz specjalistycznych szkoleń.

Mimo to istnieją pewne techniki, które można spróbować wyćwiczyć samodzielnie. Pierwsza dotyczy budowania asertywności w sobie i nazywana jest asertywnym monologiem wewnętrznym. Opiera się na zasadzie samospełniającej się przepowiedni. Każdego dnia człowiek prowadzi ze sobą w myślach rozmowę-monolog, często nieświadomą i zbudowaną z urwanych, kompletnie niełączących się ze sobą zdań. Często zdarza się, że w monologu takim przeważają negatywne opinie na własny temat – cech, zdolności, planów. Ludzie mają tendencję do czarnowidztwa i zakładania porażki już wtedy, kiedy dopiero podchodzą do działania. Aby to zmienić, trzeba skupić się nieco bardziej na sobie i swoim wewnętrznym monologu – chociaż przez kilka chwil dziennie. Czasem można zapisać sobie zdania, jeśli akurat nadejdzie moment autorefleksji i myśl zostanie uświadomiona.

Można się zdziwić, jak często człowiek sam sobie potrafi podciąć skrzydła. Zatem pierwszym krokiem na drodze do asertywności jest przeformułowanie tych negatywnych myśli na takie, które skrzydeł dodają. Oczywiście, nie chodzi tu o marzenia niemożliwe do spełnienia, ale uświadomienie sobie, że większości zadań, do których się zabieramy, jesteśmy w stanie sprostać i posiadamy zdolności oraz kompetencje, które nam w tym pomogą. Może się wydawać, że jest to myślenie nieco magiczne i trudno uznać to za poważny trening motywacyjny, jednak rozpoczęcie od czegoś tak osobistego i indywidualnego, jak własne myślenie może naprawdę pomóc.

Natomiast mniej „magiczną”, a bardzo konkretną i często wykorzystywaną techniką jest FUKO. Nie jest to technika służąca budowaniu asertywności, ale dla menedżera może być niezastąpiona – jest bowiem szablonem, na którym można zbudować konstruktywną krytykę.

Nazwa FUKO to akronim od czterech elementów techniki – faktów, uczuć, konsekwencji i oczekiwań. Kiedy musimy kogoś skrytykować, wypowiedź należy zbudować tak, aby znalazły się tam wszystkie przedstawione elementy.

Zatem – po pierwsze fakty. Wszyscy już chyba wiedzą (można o tym przeczytać w każdym kolorowym magazynie, który radzi jak rozwiązywać konflikty w związku), że krytykując nie należy krytykować ogółu osoby, ale konkretne zdarzenie czy zachowanie. Zatem niepoprawnym będzie powiedzenie „zawsze się spóźniasz” albo „jesteś niedbały, nigdy nie oddałeś dopracowanego projektu”. Taki komunikat właściwie zawsze wzbudzi poczucie krzywdy i reakcję obronną, jeśli nie agresywną. Jest to naturalne – aby dobrze się ze sobą czuć, człowiek musi wypracować pozytywny obraz samego siebie, a krytyka jego osoby w ten obraz godzi. Jak zatem należy przedstawić fakt? Po prostu – „spóźniłeś się wczoraj o godzinę” albo „we wczorajszym projekcie znalazłem błędy”.

Drugi element komunikatu powinien dotyczyć uczuć. Raczej nie należy mówić, że „jestem na ciebie wściekły” albo „nawet się do mnie nie odzywaj”. Chodzi bardziej o konkretne emocje, towarzyszące zdarzeniu – np. „poczułem się zlekceważony”. Co ważne, odniesienie do uczuć nie musi w technice FUKO występować zawsze, a jedynie wtedy, gdy jest to naturalne. Dodawanie informacji o odczuciach na siłę będzie wyczuwalne i sztuczne.

Element trzeci to konsekwencje. Jest on bardzo ważny, ponieważ pozwala wskazać, że nie chodzi nam o to tylko, aby drugą osobę skrytykować. Konsekwencje muszą odnosić się albo do osoby krytykującej albo – co w przypadku menedżera może być częstsze – do dobra firmy. Zatem – „spóźniłeś się, a miałeś klucz do biura i musiałem na ciebie długo czekać, przez co mniej zdążę dziś zrobić” albo „raport wymagał poprawek i nie został na czas wysłany do ważnego kontrahenta, to stawia naszą firmę w złym świetle”.

Na koniec – oczekiwania. Tego elementu nie powinno zabraknąć nigdy, jeśli chcemy, aby krytyka odniosła skutek, a nie tylko wybrzmiała. Oczekiwania muszą być dość oczywiste, nie wybujałe – czyli “chcę, abyś przychodził punktualnie, jeśli to ty masz klucze” albo “Oczekuję, że w przyszłym tygodniu raport będzie bezbłędny, abyśmy mogli wysłać go terminowo”. Warto pamiętać, że nie należy tego mówić w formie wyzwania (zrobisz tak, albo…), ale przekazania, co należałoby zrobić, aby negatywna sytuacja więcej nie zaistniała.

Podsumowując – asertywny menedżer to dobry menedżer. Pozytywna wiadomość jest taka, że asertywność to nie cecha wrodzona – każdy może się jej nauczyć. Niezbędne będą ćwiczenia, ale wysiłek z pewnością przyniesie efekt. Na dobry początek warto zacząć od przedstawionych wyżej technik.