Czego oczekujemy od przywódcy?

W rozważaniach na temat przywództwa warto zwrócić uwagę na dwa kolejne ważne aspekty. Po pierwsze, naturalne jest, że lider stawia wymagania swoim podwładnym - wydaje polecenia, krytykuje, chwali (o czym była mowa w poprzedniej części cyklu). Ma on do tego święte (albo świeckie) prawo, ponieważ to on w tym układzie dowodzi i oczekuje określonych efektów. Druga sprawa, również całkowicie naturalna, to wymagania stawiane przez podwładnych w stosunku do przywódcy. Wydaje się, że w rozkładaniu przywództwa na części pierwsze ważniejszym aspektem są oczekiwania podwładnych, ponieważ jeżeli lider nie dostosuje się do nich - straci posłuch i nie będzie miał komu przewodzić. Ponieważ w poprzednich częściach cyklu bardzo szczegółowo omówione zostały kwestie związane z tym, jaki powinien być oraz jak powinien zachowywać się przywódca, w niniejszym tekście przyjrzymy się dokładniej, czym jest charyzma i dlaczego chcemy ją widzieć w naszych liderach. Następnie skupimy się na charakterystyce przywództwa transformacyjnego (jako pożądanego) oraz odniesiemy je do stylu transakcyjnego. Na koniec wyjaśnimy, czego pracownicy wymagają od swoich przełożonych. Zapraszamy do lektury.

Czy wiesz, co odróżnia przywódcę od pracownika?

W poprzednich częściach cyklu o przywództwie niejednokrotnie wyliczane były cechy, umiejętności i zachowania dobrego przywódcy. Mowa była o tym, że powinien być on odważny, pokorny, pewny siebie, empatyczny, że powinien posiadać wizję i umiejętność zarażenia nią swoich podwładnych etc. Odnosząc się do tytułu niniejszego artykułu - można uznać, iż wszystko to stanowi zbiór oczekiwań względem lidera, popartych doświadczeniami i wiedzą każdego z nas. Wśród wcześniejszych rozważań zabrakło jednej bardzo istotnej cechy, którą chcemy widzieć w przywódcy. Cechy, która wyraźnie wyróżnia osobowość przywódcy od osobowości menedżera czy zwykłego pracownika. Mowa o charyzmie.

Charyzma to swego rodzaju wyposażenie jednostki, które stawia ją w specyficznej relacji z otoczeniem. Składa się na nią wiele cech osobowości, sposób zachowania, umiejętności, które łącznie sprawiają, że osoba taka przyciąga do siebie wielu zwolenników i potrafi wywierać na nich silny wpływ. Jest to naturalna siła, która predysponuje jej posiadacza do stania się liderem. To charyzma sprawia, że podwładni pragną naśladować swojego przywódcę, a zmianie ulegają nie tylko ich zachowania, ale również wartości i przekonania. Dzięki niej czują się przy nim w określony sposób - postrzegają go jako kogoś wyjątkowego, lepszego od nich, pragną przebywać w jego obecności, czerpać z niego wzorce i realizować rozsiewaną przez niego wizję.

Do niedawna uważano, że charyzma to coś, z czym trzeba się urodzić, jednak obecnie coraz częściej wskazuje się, że można ją nabyć poprzez właściwą pracę nad sobą. Nie jest to oczywiście prosty i przyjemny proces - wiąże się z wieloma wyrzeczeniami, mozolnym trenowaniem różnych umiejętności, a czasami również z pracą na poziomie terapeutycznym - np. nad pewnością siebie. Jednak cały ten wysiłek może przynieść efekt w postaci porwania za sobą tłumu i realizacji przyjętych założeń (np. rozwinięcia dobrze prosperującej firmy).

Co dokładnie składa się na charyzmę? Wymienia się bardzo wiele składowych tego wyposażenia przywódcy - w literaturze przedmiotu pojawiają się przykładowo posiadanie celu, tajemniczość, prawość (rozumiana jako szczerość, autentyczność, uczciwość, spójność), elokwencja, prezencja czy wrażliwość połączona z empatią. Rozłożeniem charyzmy na części pierwsze zajął się Kenneth Levine - profesor z Uniwersytetu Tennessee. Wraz ze swoim zespołem przeprowadził on badania, które wskazały cechy składające się na osobowość charyzmatyczną. Wśród nich wymienił wspomnianą wcześniej empatię, czyli umiejętność wczucia się w to, co odczuwa druga osoba (empatia emocjonalna), czy też przyjęcia jej perspektywy, sposobu myślenia (empatia poznawcza).

Kolejną ważną składową charyzmy, która pojawiła się w badaniach Levine’a, była umiejętność aktywnego słuchania. To bardzo istotna cecha, niezbędna do zbudowania dobrych relacji z podwładnymi. Polega ono na kontrolowaniu i kierowaniu swoimi zachowaniami niewerbalnymi (czyli gestami, mimiką) w taki sposób, by rozmówca czuł się słuchany i rozumiany. Ważne jest, by w czasie rozmowy utrzymywać kontakt wzrokowy, przejawiać zainteresowanie tym, co mówi rozmówca, zadawać dodatkowe pytania dotyczące tego, co mówi, parafrazować (czyli powtarzać niektóre elementy wypowiedzi drugiej osoby), nie przerywać, przyjąć postawę otwartą, wyrażającą cierpliwość i tolerancję. Takie zachowanie sprawia, że osoba stosująca się do ww. zasad uzyskuje więcej informacji o potrzebach i preferencjach rozmówcy, nawiązuje trwalszy kontakt i więź z innymi. Ważne, by wszystkie zachowania związane z aktywnym słuchaniem tworzyły spójny obraz oraz by były naturalne. Jeżeli zostaną one zbytnio wyostrzone i przerysowane, można uzyskać efekt odwrotny do oczekiwanego - jest to naprawdę bardzo trudna sztuka.

Trzecia składowa charyzmy - zdaniem wspomnianego badacza - to entuzjazm, czyli jak wskazuje Słownik Języka Polskiego PWN - stan emocjonalnego zaangażowania się w coś. Dzięki niemu pojawia się swego rodzaju fala przypływu energii i sił, której towarzyszy zachwyt. To on sprawia, że angażujemy się w różnego rodzaju aktywności i jednocześnie jest to dla nas źródło przyjemności. Entuzjazm w charyzmie przejawia się zaangażowaniem i wiarą w działanie, cele i misje, które się realizuje. Dobry przywódca potrafi przelać ten stan na swoich podwładnych.

Kolejna cecha to pewność siebie. Wywodzi się ona z akceptacji samego siebie - swoich zalet, jak również wad. Polega na skupianiu się na tych pierwszych, przy jednoczesnej świadomości istnienia tych drugich. I nie chodzi tu o narcystyczne wyolbrzymianie swoich dobrych stron, ale o zdroworozsądkowe korzystanie z nich. Nie można mówić o dobrym przywódcy, który skupia się jedynie na tym, co robi źle. Charyzmatyczny lider zna swoje słabości, pracuje nad nimi, jednak nie czyni ich centrum swoich działań.

Ostatnia cecha charyzmatycznej osobowości to umiejętności oratorskie (rozumiane jako bezproblemowe wysławianie się). Przez wzgląd na fakt, iż przywództwo polega głównie na “porywaniu” za sobą ludzi, konieczne jest posiadanie daru przekonywania, czyli takiego formułowania przekazów, by inni uwierzyli i poczuli to, co czuje lider. Bez odpowiedniego przekazania własnej wizji i misji niemożliwe jest zdobycie poparcia tłumów.

Jak widać, nie są to żadne tajemnicze umiejętności, z którymi koniecznie trzeba się urodzić. Wiele z nich można obecnie wypracować na różnego rodzaju szkoleniach oraz kursach. Podsumowując, charyzmatyczny przywódca to osoba, która za pomocą swoich cech i kompetencji sprawia, że ludzie podążają za nim, angażując się w realizację jego wizji i naśladując jego zachowania oraz przyjmując wartości.

Przywódca transformacyjny a przywódca transakcyjny

W kontekście oczekiwań względem przywódców warto wspomnieć o dwóch typach przywództwa wyróżnionych przez Bassa w jego modelu przywództwa wieloczynnikowego - transakcyjnym i transformacyjnym. Każdy z nich bowiem wiąże się z innym podejściem do kierowania i ludzi, którym się przewodzi, w związku z czym powinien być wykorzystywany w innych sytuacjach i organizacjach.

Lider transakcyjny określa, co jego podwładni mają zrobić, aby osiągnąć cele własne i organizacji, określa rolę każdego z nich, inicjuje strukturę. W tym stylu przywództwa motywację do działania wzmacnia się przez wymianę pracy na różnego rodzaju dobra - np. pieniądze, status etc. Dlatego też naczelnym zadaniem takiego kierownika jest nagradzanie i karanie podwładnych, na podstawie których wyróżnia się dwa czynniki transakcyjnego przywództwa: zarządzanie przez krytykę (bierne i czynne) oraz uwarunkowane nagradzanie. Pierwsze z nich polega na wychwytywaniu i poprawianiu błędów (wprowadzaniu działań korygujących, jeżeli są konieczne). W takim środowisku podwładni skupiają się na zachowaniu status quo, nie inicjują zmian i nie są skłonni do podejmowania ryzyka. Uwarunkowane nagradzanie natomiast opiera się na przyznawaniu nagród za włożony wysiłek oraz wykonanie pracy.

Można zatem powiedzieć, że przywództwo transakcyjne to swego rodzaju proces wymiany między liderem a jego podwładnymi. Każda ze stron ma w tym wypadku odmienne interesy - taki przywódca dąży do uzyskania jak największej efektywności, używając zestawienia władzy formalnej i wpływu nieformalnego. Podwładny chce natomiast uzyskać określone dobra - np. nagrodę, zasoby, stanowisko pracy.

Współcześnie bardziej pożądanym stylem przywództwa jest drugi wyróżniony przez Bassa - styl transformacyjny. Polega on na indywidualnym traktowaniu podwładnych, stymulacji intelektualnej, tzw. inspirującym motywowaniu poprzez ukazywanie wyidealizowanego przykładu. Pierwsza z wymienionych cech sprawia, że lider skupia się na indywidualnych potrzebach rozwoju i osiągnięć każdego podwładnego. Potrafi dostrzec jego potencjał oraz odpowiednio go ukierunkować. Stymulacja intelektualna natomiast oznacza pobudzanie do wysiłku intelektualnego, kreatywności, innowacyjności. Wykorzystuje się do tego różnego rodzaju techniki twórczego myślenia. Co ważne, wiąże się to również z włączeniem podwładnych do procesu formułowania problemów i poszukiwania rozwiązań.

W przywództwie transformacyjnym bardzo ważne jest inspirujące motywowanie, oparte na podkreślaniu wkładu poszczególnych podwładnych, określanie wyzwań, zachęcających do kreatywnej pracy i tworzenia obrazów przyszłości. Wspomniany wcześniej idealny przykład to właśnie przywódca, który staje się wzorem dla innych - jest szanowany, podziwiany i darzony zaufaniem. Jest on uczestnikiem wszystkich wydarzeń w zespole - przedkłada cele jego członków nad swoje, dzieli z nimi ryzyko - nie jest tylko zewnętrznym obserwatorem, który wydaje polecenia i rozlicza z ich realizacji.

Podkreśla się, iż w przywództwie transformacyjnym przywódca i podwładni wzajemnie na siebie oddziałują i mobilizują do zmiany. Lider taki uświadamia innym, jakie są priorytetowe cele dla ich grupy oraz całej organizacji. Zaraża ich swoim entuzjazmem, zachęca do rozwoju i wspiera w indywidualnych inicjatywach.

W tym miejscu należy zaznaczyć, że sam Bass wskazywał, iż przywództwo transakcyjne i transformacyjne to odrębne, ale nie wykluczające się style. Dobry lider stosuje jeden bądź drugi (a często nawet oba jednocześnie) - w zależności od sytuacji. Dlatego od przywódców oczekuje się dostosowania wykorzystywanych technik przewodzenia do warunków oraz osób, z którymi współpracuje. Jak pokazują badania, do cech lidera, które powodują, że podwładni chcą pozostać w danym miejscu pracy zaliczają się przede wszystkim docenianie i zachęcanie pracowników do aktywnego udziału w życiu organizacji, wspieranie obiegu informacji, promowanie samodzielnego podejmowania decyzji, wpływanie na lepszą organizację pracy. Wszystkie one słusznie nasuwają skojarzenia ze stylem transformacyjnym, który obecnie określa się jako bardziej skuteczny i pożądany przez podwładnych.

Jakie wnioski przynosi to dla głównego tematu niniejszego artykułu? Otóż - podwładni oczekują od przywódcy włączenia w proces decyzyjny, zainteresowania ich zdaniem i rozwojem, odpowiedniego zmotywowania oraz wskazania drogi, po której mają iść (pozostawiając jednak pewien stopień swobody), udzielania informacji zwrotnej. Okazuje się również, iż stylu przywództwa można się nauczyć. Potwierdziły to badania przeprowadzone przez Dvira i współpracowników, w których sprawdzano, czy kurs przywództwa transformacyjnego wpłynie na zachowania liderów i efektywność zespołu. Wyniki pokazały, że wyszkoleni przywódcy lepiej wpływali na rozwój i wyniki swoich podwładnych.

Pracodawca - czego od niego oczekujemy?

Przenosząc rozważania na temat przywództwa na grunt pracy, warto zastanowić się, czego pracownicy oczekują od swoich szefów. Bardzo ciekawe wnioski na ten temat przyniosło badanie przeprowadzone przez firmę szkoleniową Exertus na ponad 300 pracownikach różnych przedsiębiorstw. Główny z nich może wydawać się optymistyczny - pracownicy otrzymują od swoich przełożonych bardzo wiele, jednak - i tu wkracza ten mniej przyjemny aspekt - niekoniecznie to, czego oczekują.

We wspomnianych badaniach pracownicy mieli określić, czego oczekują od swoich szefów oraz co w rzeczywistości od nich dostają. Obszary, do których mieli się ustosunkować, to:

  • włączanie pracownika w ustalanie celów jego działań,
  • wyznaczanie pracownikowi zadań,
  • bezpośredni nadzór działań pracownika,
  • udzielanie bieżącej informacji zwrotnej na temat pracy pracownika,
  • precyzyjne delegowanie zadań,
  • przyjazne i rzeczowe udzielanie informacji korygującej działanie pracownika.

Jak się okazało, rozbieżność między oczekiwaniami a rzeczywistością jest uderzająca. Pracownicy są nadmiernie kontrolowani i nie mają wystarczającej swobody w wyznaczaniu sobie zadań. Blokowana jest zatem kreatywność i inicjatywa podwładnych, a na pierwszy plan wysuwa się dyrektywne podejście przełożonych. Objawia się ono przekonaniem, że wszystko wiedzą lepiej - nawet to, jak pracować powinni ich pracownicy. Odbiega to od wizji podwładnych. Odwołując się do stylów przywództwa, ponownie widać potwierdzenie, iż oczekiwane jest transakcyjne podejście do kierowania zespołem.

Zamiast kontroli i wyznaczania zadań pracownicy woleliby włączenie w proces decyzyjny (w tym wyznaczanie celów ich działań), rozszerzenie ich odpowiedzialności, systematycznych rozmów monitorujących, obejmujących konstruktywną krytykę (patrz: poprzednia część cyklu). Bardzo ważne wydaje się w takim kontekście budowanie świadomości biznesowej podwładnych poprzez komunikowanie celów organizacji, ustalanie celów działań pracownika oraz roli pracownika w ich realizacji.

Podsumowując, przywódcy mają przed sobą bardzo trudne zadanie, polegające na spełnieniu oczekiwań swoich podwładnych. Dobrze, jeśli zdają sobie sprawę z tego, jacy powinni być, co należałoby umieć i jak się zachowywać. W tym celu warto przyswoić sobie cechy charyzmatycznego lidera oraz cechy charakterystyczne dwóch stylów przywództwa - transakcyjnego i transformacyjnego. Mogą one stanowić wskazówkę do doskonalenia się w roli przywódcy oraz wesprzeć początkującego lidera w obraniu właściwego kierunku.