Analiza strategiczna - ocena rynku

Analiza strategiczna jest najważniejszym elementem całego biznesplanu. Jej głównym zadaniem jest przedstawienie silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, jak również szans oraz zagrożeń, które pojawiają się zarówno w bliższym, jak i w dalszym otoczeniu firmy. Celem analizy strategicznej jest wybór oraz prezentacja konkretnej strategii, jaka zostanie przyjęta przez przedsiębiorstwo w celu zrealizowania wytyczonych wcześniej celów.

Analiza makrootoczenia

Analiza PEST

W tej sytuacji najczęściej wykorzystywaną jest tzw. analiza PEST, polegająca na badaniu czynników:

  • Prawno-politycznych,
  • Ekonomicznych,
  • Społeczno-kulturowych oraz
  • Technologicznych.

Podczas badania otoczenia prawno-politycznego przedsiębiorca, czy też firma przygotowująca biznesplan powinna wziąć pod uwagę następujące czynniki:

  • decyzje partii politycznych i sojuszy dotyczące blokad w handlu na poziomie lokalnym, narodowym i europejskim,
  • ustawodawstwo, np. podatkowe lub z zakresu prawa pracy,
  • relacje między rządem a organizacją (możliwość oddziaływania i kształtowania elementów strategii organizacji),
  • państwowa własność przemysłu oraz stosunek do monopoli i konkurencji,
  • wolność mediów.

W przypadku analizowania otoczenia ekonomicznego najistotniejsze są:

  • całkowite PKB i PKB na mieszkańca,
  • inflacja,
  • wydatki konsumentów i ich dochody netto,
  • stopa procentowa,
  • fluktuacje walutowe i kursy wymiany walut,
  • inwestycje rządowe, kapitał prywatny, inwestycje zagraniczne,
  • cykliczność,
  • bezrobocie,
  • koszty energii, transportu, komunikacji, materiałów produkcyjnych,
  • dostępność kredytów.

Z kolei w otoczeniu społeczno-kulturowym warto zwrócić uwagę na:

  • zmiany w wartościach i kulturze,
  • zmiany stylu życia,
  • nastawienie do pracy i wolnego czasu,
  • problem ochrony środowiska,
  • edukacja i zdrowie,
  • zmiany demograficzne,
  • podział dochodu,
  • wpływ Internetu.

Ostatnim elementem analizy PEST jest otoczenie technologiczne, które należy zbadać pod względem:

  • rządowej i unijnej polityki inwestycyjnej,
  • zidentyfikowanych nowych inicjatyw badawczych,
  • nowych patentów i produktów,
  • szybkości, gotowości do zmian i adaptowania nowej technologii,
  • poziomu nakładów na B + R przez konkurencję,
  • rozwoju w teoretycznie niepowiązanych gałęziach przemysłu.

Metoda scenariuszy stanów otoczenia

Metoda ta wykorzystywana jest do oceny obecnej sytuacji makroekonomicznej oraz jej trendów w najbliższej przyszłości.

Metoda stanów otoczenia uwzględnia 4 główne scenariusze:

  • scenariusz optymistyczny,
  • scenariusz pesymistyczny,
  • scenariusz niespodziankowy,
  • scenariusz najbardziej prawdopodobny.

W pierwszej kolejności przedsiębiorcy chcący dokonać analizy makrootoczenia przy wykorzystaniu tej metody, muszą dokonać identyfikacji zarówno samego makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego. W przypadku makrootoczenia analizie należy poddać sfery: polityczną, ekonomiczną, społeczną, demograficzną, technologiczną oraz międzynarodową. Natomiast w przypadku analizy otoczenia konkurencyjnego uwagę należy zwrócić na: klientów, dostawców, konkurencję, produkty substytucyjne oraz grupy strategiczne.

Zarówno z makrootoczenia, jak otoczenia konkurencyjnego, przedsiębiorca powinien wybrać te czynniki, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Kolejny etap to ocena wyselekcjonowanych czynników otoczenia z uwzględnieniem ich siły wpływu na firmę. Zazwyczaj skala ocen wynosi od -5 do +5 punktów, przy czym ocena -5 oznacza duży negatywny wpływ, natomiast +5 jest równoznaczna z dużym pozytywnym wpływem.

Następnie należy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia danego czynnika w trzech tendencjach:

  • tendencja wzrostowa procesu w przyszłości,
  • tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości,
  • tendencja spadkowa.

Suma prawdopodobieństw dotycząca jednego składnika powinna wynosić 100%.

Kolejno należy stworzyć odpowiednie scenariusze:

  • scenariusz optymistyczny - w poszczególnych sferach wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na przedsiębiorstwo;
  • scenariusz pesymistyczny - wybierany jest ten trend, który ma największy negatywny wpływ na firmę;
  • scenariusz niespodziankowy - należy wybrać te trendy, które mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia;
  • Scenariusz najbardziej prawdopodobny - jest to suma trendów o największym prawdopodobieństwie wystąpienia.

Uzyskane wyniki przedsiębiorca może przedstawić graficznie, co pozwoli lepiej zobrazować poszczególne scenariusze.

Analiza mikrootoczenia

Analiza mikrootoczenia, często określana jest jako analiza otoczenia konkurencyjnego, gdyż głównym jej przedmiotem są firmy konkurencyjne, klienci oraz dostawcy. Z pewnością można stwierdzić, że jest to najtrudniejsza część biznesplanu, zwłaszcza dla przedsiębiorców, którzy przygotowują go samodzielnie. Dlatego podpowiadamy, jakie metody mogą zostać zastosowane przy analizie mikrootoczenia przedsiębiorstwa.

Analiza luki strategicznej

Jest metodą wykorzystywaną do badania dostosowania istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i prognozowania zmian w otoczeniu, uwzględniając przyszłość.

Luka organizacyjna występuje w trzech wymiarach:

  • jako rozbieżność między oczekiwaniami praktyków na naukowe rozwiązania konkretnych problemów w organizacjach a tym, co może zaoferować teoria i tym, czym się zajmuje nauka,
  • jako niedostosowanie aparatury pojęciowej w nauce organizacji i zarządzania oraz metod analizy i usprawniania organizacji do rzeczywistych potrzeb,
  • jako rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych i innowacji organizacyjnych w sytuacji, gdy innowacje organizacyjne nie nadążają za innowacjami technicznymi.

Model pięciu sił Portera

Model pięciu sił Portera jest jedną z metod analizy strategicznej, która badaniu poddaje pięć czynników:

  1. siłę oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;
  2. siłę oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora;
  3. natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora;
  4. ryzyko pojawiania się nowych producentów;
  5. ryzyko pojawienia się substytutów.

Siła oddziaływania nabywców uzależniona jest m.in. od:

  • niepowtarzalności produktu,
  • łatwości i kosztu zmiany dostawcy,
  • uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy,
  • dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku nabywcy,
  • możliwości podjęcia przez nabywcę produkcji wyrobu finalnego,
  • ostrości walki konkurencyjnej w sektorze nabywców.

Wpływ na natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora mają:

  • liczba konkurentów,
  • koncentracja sektora,
  • struktura udziałów rynku.

Natomiast na ryzyko pojawienia się nowych produktów i substytutów mają wpływ:

  • atrakcyjność sektora,
  • wysokość barier wejścia,
  • możliwość represji ze strony producentów sektora, oraz
  • szybkość zmian technologii.

Mapa grup strategicznych

To kolejna z metod analizy strategicznej. Jest narzędziem analizy konkurencji w danym sektorze, a tym samym pozwala obserwować relacje, jakie zachodzą w grupach i między nimi.  Strategia może być wyznaczana poprzez kluczowe czynniki sukcesu. Są one wspólne dla danej branży (jak np. specjalizacja, marka, kanały dystrybucji, jakość wyrobów, przywództwo techniczne, integracja pionowa, usługi, cena itd.) aczkolwiek występują one w poszczególnych przedsiębiorstwach w innej formie.

Grupę strategiczną stanowi zbiór przedsiębiorstw danego sektora, które realizują podobną strategię konkurencyjną.

Pracę nad tworzeniem mapy można podzielić na kilka etapów:

  • etap I – wybór czynników powodujących określone działania, które w danym sektorze są ważne i jednocześnie różnią przedsiębiorstwa danej branży;
  • etap II - wybór czynników, które odróżniają przedsiębiorstwo w badanej branży;
  • etap III – umieszczenie powyższych cech na osiach współrzędnych X oraz Y;
  • etap IV – rozmieszczenie przedsiębiorstw na mapie wg siły występowania danych cech;
  • etap V – zaznaczenie okręgami przedsiębiorstw (grupy strategicznych), które znajdują się najbliżej siebie;
  • etap VI – zaznaczenie prostokątami, bądź kwadratami obszaru konkurencyjnego;
  • etap VII – wyznaczenie linii bariery mobilności.

Ocena punktowa atrakcyjności sektora

Punktowa ocena atrakcyjności sektora pozwala przedsiębiorcy na ocenę opłacalności wkroczenia do danej branży (sektora). Dostarcza informacji o firmach konkurencyjnych, pozwala na określenie cech strukturalnych danego sektora oraz sił, które wpływają na jego zmiany. Ta metoda analizy mikrootoczenia polega na porównywaniu danej branży z innymi.

Najważniejszymi kryteriami, uwzględnianymi przy ocenie są:

  • kryteria finansowe (poziom cen, rentowność sprzedaży, niezbędny kapitał itp.)
  • kryteria rynkowe (konkurencja, stabilność rynkowa itp.)
  • kryteria organizacyjno-techniczne (jakość produktów, poziom technologiczny, system dostaw itp.).

Każdy z czynników podlega ocenie ważności wg skali punktowej od 1 do 10, gdzie poszczególne z nich oznaczają:

  • 1 – niewielki stopień ważności
  • 4 – dostateczny stopień ważności
  • 5 – dobry stopień ważności
  • 7 – wysoki stopień ważności
  • 10 – najwyższy stopień ważności.