Wiele firm wpada w podobny wzorzec: pracują bardzo ciężko nad czymś, co ostatecznie nie odpowiada na potrzeby klientów i, co gorsze, dowiadują się o tym za późno. Nie jest to problem konkretnej branży, lecz tego, jak zarządza się wykonywaną pracą.
Poniżej trzy zasady, które odróżniają firmy dowożące wartość od tych, które pomimo, że pracują w pocie czoła, to niewiele z tego wynika. Każdą zilustruję prawdziwą historią. Część przykładów pochodzi z branży IT, ale mechanizmy są uniwersalne i sprawdzą się równie dobrze w biurze rachunkowym, kancelarii, sklepie internetowym czy firmie produkcyjnej.
Najlepiej zaprojektowana porażka w historii
Volkswagen Phaeton miał być luksusową limuzyną, będącą odpowiedzią na topowego Mercedesa klasy S czy Audi A8. Inżynierowie dostali wyśrubowane wymagania: auto miało jechać bez przerwy z prędkością 300 km/h przez 24 godziny w upale 50°C, utrzymując w kabinie komfortowe 22°C. Udało się stworzyć takie auto i trzeba przyznać, że był to techniczny majstersztyk.
Pojawił się tylko jeden problem: prawie nikt nie chciał kupić drogiego, luksusowego auta z logo Volkswagena na masce. Sprzedaż była mocno poniżej oczekiwań, a model po cichu wycofano. Bywa nazywany najlepiej zaprojektowaną porażką w historii motoryzacji.
Ta historia to metafora tego, co dzieje się w wielu projektach. Jest spora lista wymagań oraz udane wykonanie, ale na końcu firma zostaje z produktem, którego nikt nie potrzebował. Spójrzmy zatem, co można z tym problemem zrobić.
Zasada 1: Pracuj blisko prawdziwych klientów
Zrozumienie, czego ludzie naprawdę potrzebują i za co są skłonni zapłacić, jest sednem każdego dobrego produktu czy usługi. Skoro tak, to dlaczego firmy tak rzadko pracują z klientami bezpośrednio?
Najczęściej wpadają w pułapkę myślenia, że dobrze rozumieją to, co jest do zrealizowania. Często o potrzebach dowiadują się od innych osób: od przełożonego, od kolegi, od wyznaczonej (nie zawsze trafnie) osoby ze strony klienta. Każda warstwa pośredników to dodatkowe ogniwo w głuchym telefonie: im dłuższy łańcuch, tym bardziej zniekształcony przekaz dociera do osób faktycznie wykonujących pracę.
Przykład: jak zespół ominął pośredników
Pracowałem kiedyś z zespołem budującym system wykorzystywany do obsługi klientów w salonie samochodowym. Zespół nie miał bezpośredniego kontaktu z użytkownikami systemu, a całe zrozumienie tego systemu opierało się na kontaktowaniu się z pośrednikiem, który mówił, czego jego zdaniem potrzebują użytkownicy.
Pewnego dnia do zespołu dołączyła nowa osoba, którą zdziwiło stosowane przez nas podejście. Osoba ta we wcześniejszej pracy blisko pracowała z użytkownikami i zaczęła przekonywać zespół, że można pracować inaczej. Okazało się, że ktoś z zespołu zna pracownika salonu samochodowego, gdzie nasz system był używany na co dzień.
Zespół zorganizował całodniową wizytę w zaprzyjaźnionym salonie. Wybrani członkowie zespołu spędzili tam dzień przy prawdziwych użytkownikach: siedzieli obok nich, zadawali pytania, obserwowali jak pracują z naszym rozwiązaniem. Wrócili z kilkunastoma stronami notatek. Wniosek był prosty i druzgocący zarazem: użytkownicy męczą się używając naszego systemu, bo my pisząc go, nie rozumiemy wystarczająco dobrze, czego potrzebują.
Wniosek z tej historii brzmiał dla wspomnianego zespołu mniej więcej tak: warto szukać okazji do tego, żeby pracować z użytkownikami bezpośrednio.
Jak to przenieść do mniejszej firmy?
Podobne działanie możesz zorganizować w dowolnej firmie. Skracanie dystansu do klienta wygląda po prostu inaczej w zależności od typu firmy, w jakiej pracujesz:
Biuro rachunkowe lub kancelaria: pozwól księgowej czy prawnikowi odebrać telefon ze skargą zamiast zawsze kierować takie rozmowy do kierownika.
Sklep internetowy: zaproponuj osobie, która odpowiada za funkcje sklepu, żeby spędziła jeden dzień odbierając telefony od klientów.
Firma usługowa: zaproś pracownika na spotkanie, na którym klient odbiera gotową usługę, żeby mógł zobaczyć jego reakcję.
Jak widzisz, reguła jest prosta: osoba wytwarzająca produkt lub usługę powinna od czasu do czasu wejść w buty klienta, żeby lepiej zrozumieć jego potrzeby.
Zasada 2: Dostarczaj rozwiązanie małymi krokami
Skoro wiadomo już, co budować, pojawia się pytanie, jak to mądrze dostarczać? Najlepiej małymi krokami. Według Alistaira Cockburna, redukuje to kilka ryzyk:
Ryzyko biznesowe: czy budowana jest właściwą rzecz?
Ryzyko społeczne: czy zespół wykonawczy jest w stanie ją zbudować?
Ryzyko techniczne: czy wybrane rozwiązanie zadziała?
Ryzyko kosztowe: czy jest zrozumienie, ile to naprawdę kosztuje?
Im bardziej złożony problem, tym większą wartość ma podejście małymi krokami. Próbując zrobić wszystko na raz, ryzykujesz, że na końcu całość będzie wymagała gruntownych poprawek, a w najgorszym scenariuszu, będzie trzeba zbudować rozwiązanie jeszcze raz.
Przykład: zmiana w obszarze HR małymi krokami
Pewna ponad 200-osobowa firma postanowiła całkowicie zmienić system wynagrodzeń. Wprowadziła przejrzysty wzór, dzięki któremu każdy mógł sam wyliczyć swoją pensję na podstawie wybranych parametrów, m.in. stanowiska, stażu czy umiejętności.
Zamiast ogłaszać rewolucję wszystkim naraz i liczyć że na pewno się uda, firma wdrożyła zmianę etapami. Najpierw zrobiono symulacje na sucho, by sprawdzić, w jakim stopniu wzór pokrywa się z realnymi pensjami. Potem nowy system przetestowano na jednej, małej grupie pracowników, a z czasem dołączano kolejne. Każdy krok pozwalał wyłapywać błędy, korygować pierwotne założenia i poprawiać wzór. Gdyby firma zaryzykowała jedno wielkie wdrożenie, miałaby tylko jedną szansę, by nie zaliczyć wpadki.
Jak to przenieść do mniejszej firmy?
Wyobraź sobie, że pracownik ma przygotować ważną prezentację. Podejście „na raz" może skończyć się tak, że przyniesie Ci gotowego, dopieszczonego PowerPointa, do którego będziesz mieć sporo uwag merytorycznych. Wtedy spora część jego wysiłku trafi do kosza.
Lepiej, gdyby najpierw przyszedł z zarysem koncepcji, potem z prostą, tekstową wersją slajdów, a dopiero po akceptacji kierunku zajął się upiększaniem. Takie małe, łatwe do zweryfikowania kroki oszczędzają czas obu stron. Chronią też przed marnowaniem energii na rozwijanie błędnych założeń.
Zasada 3: Nieustannie zatrzymuj się, by usprawniać
Umiejętność uczenia się jest dziś jedną z najważniejszych kompetencji organizacji. Mam tu na myśli konkretne usprawnienia realnie wpływające na działanie firmy: skracanie czasu dostarczania usługi, podnoszenie jej jakości czy zmniejszanie liczby defektów i błędów.
Porównajmy dwa zespoły: pierwszy wyciąga wnioski dopiero na koniec projektu, przez co lepsze sposoby wykonywania pracy i wyższą jakość produktu ma szansę zyskać dopiero przy kolejnej inicjatywie. Drugi usprawnia się regularnie, tydzień po tygodniu. Dzięki temu na bieżąco pracuje mu się łatwiej, a sam projekt z każdym krokiem staje się lepszy. Który z nich ma Twoim zdaniem większą szansę na sukces?
Jest jednak warunek: proces usprawniania się musi zostać zrealizowany zgodnie ze sztuką. Najlepiej włączając w ten proces cały odpowiedzialny za projekt zespół, który wybierze 1-2 usprawnienia do realizacji oraz ustali konkretny plan realizacji usprawnień, czyli co, kto i kiedy wykona.
Przykład: poprawa przewidywalności dostarczania zespołu
Jednym z najczęściej zamawianych u mnie programów wsparcia jest poprawa przewidywalności zespołów, czyli ich zdolności do dostarczenia tego, co zaplanowały. Realia bywają bolesne: nierzadko zespoły dowożą zaledwie 30–40% tego, co zaplanowały dowieźć w danym okresie. Zespoły, z którymi pracowałem, dochodziły do 80%–100%. Działo się to nie za sprawą jednej wielkiej reformy, lecz powtarzalnej refleksji nad sposobem pracy, po której następowały małe eksperymenty napędzające usprawnienia. W ten sposób co dwa tygodnie zespół był albo trochę lepszy, albo przynajmniej dowiedział się czegoś nowego o swoim procesie.
Jak to przenieść do mniejszej firmy?
Mechanizm, który opisałem powyżej, jest uniwersalny.
W biurze rachunkowym możesz co tydzień zapytać: „Gdybyśmy mogli usprawnić jeden aspekt tego, jak działamy, to co by to było?", wybrać jedną rzecz i wprowadzić jedną zmianę. Nie chodzi o wielkie rewolucje, lecz o sukcesywne wprowadzanie drobnych, regularnych korekt.
Jak szybko dostarczać właściwe produkty i usługi dla klientów? Podsumowanie
Trzy rzeczy do zapamiętania:
Pracuj blisko użytkowników, żeby rozumieć ich realne potrzeby.
Dostarczaj wartościowe rozwiązanie małymi etapami i ucz się na każdym kroku.
Regularnie zatrzymuj się i analizuj, jak pracujesz i co dostarczasz.
Wdrożenie tych trzech zasad nie wymaga wielkich rewolucji, a jedynie zmiany codziennych nawyków. Nowoczesne, efektywne zarządzanie opiera się na odwadze do ciągłego zadawania pytania: „Czy to, co robimy, ma sens dla klienta?” i szybkim korygowaniu kursu. Regularne, drobne usprawnienia to najprostsza i najtańsza droga do tego, by biuro, kancelaria czy sklep przestały marnować energię na działania, które ostatecznie nie przynoszą zysku.
