Web Innovative Software Sp. z o.o. to firma, którą stworzyłem od zera i która od ponad 10 lat funkcjonuje w modelu turkusowej organizacji. Tutaj pracownicy sami wybierają projekty, decydują o swoich ścieżkach rozwoju, wynagrodzeniach i awansach. Choć system ten napotkał wiele wyzwań, wykreował unikalną kulturę sprzyjającą rozwojowi, zaufaniu i wysokiej efektywności zespołów.
Początek zmian i kryzys zarządzania procesowego
Dwanaście lat temu Web Innovative Software stanęło przed poważnym kryzysem, który był skutkiem intensywnego rozwoju firmy oraz gwałtownego wzrostu ilości realizowanych projektów. Początkowo spontaniczna, bezformalna organizacja sprawiała wrażenie dynamicznej i elastycznej, jednak z czasem zaczęło to generować coraz więcej trudności – złożoność współpracy rosła, pojawiały się niejasności w zakresie odpowiedzialności oraz wykonywanych zadań, a efektywność działania zespołów zaczęła gwałtownie spadać. Atmosfera pracy stawała się coraz bardziej napięta, a poczucie sprawczości i satysfakcja z pracy malały.
Reagując na ten kryzys, zarząd podjął decyzję o klasycznym podejściu do uzdrawiania organizacji poprzez wdrożenie zarządzania procesowego. Rozpoczęto szczegółową identyfikację procesów oraz wdrażanie rygorystycznych norm jakości i bezpieczeństwa, takich jak ISO 9001 oraz 27001. Przeprowadzono zaawansowane szkolenia z zakresu zarządzania ryzykiem dla kadry menedżerskiej, mając nadzieję, że sformalizowane procedury i kontrola „odgórna” ustabilizują sytuację w firmie.
Niestety, mimo podjętych działań, pojawiły się niespodziewane trudności. Kluczowe działy, zwłaszcza IT oraz zespoły projektowe, zaczęły zdecydowanie sprzeciwiać się nowym regułom – odbierali dodatkowe wymogi jako zbędne ograniczenia, które tłumią kreatywność, osłabiają wolność decyzyjną oraz niszczą ducha przedsiębiorczości. Szybko wykształciła się silna opozycja, która prowadziła do coraz głębszego podziału pomiędzy zarządem a pracownikami, rodząc wiele nieporozumień, wzajemnych oskarżeń i spadek zaufania. Konsekwencją była polaryzacja zespołu, gorsza współpraca i widoczne obniżenie efektywności na wszystkich szczeblach firmy.
Z perspektywy czasu wyraźnie widać, że fundamentalnym błędem był wybór kolejności działań: zamiast rozpocząć od szczerej rozmowy, wyjaśnienia potrzeb i wspólnego określenia kierunku zmian, zaczęliśmy od narzucenia struktur i procedur. Kluczowe okazało się, że wprowadzanie jakichkolwiek zmian organizacyjnych bez uzyskania zrozumienia i wsparcia pracowników prowadzi do utraty tego, co najcenniejsze – zaufania zespołu oraz kultury wzajemnej współpracy. To od tej lekcji rozpoczęła się nasza droga do turkusowego modelu zarządzania, opartego na zaufaniu, autonomii i wspólnych wartościach.
Przełom dzięki filozofii Stevena Coveya i szkoleniom Franklin Covey Polska
Przełomowy moment w rozwoju naszej firmy nadszedł w chwili, gdy sięgnęliśmy po filozofię Stevena Coveya oraz rozpoczęliśmy współpracę z Franklin Covey Polska. Książka „7 nawyków skutecznego działania” oraz dedykowane szkolenia z jej założeń otworzyły przed nami zupełnie nowe podejście do organizacji pracy i budowania relacji w zespole. Covey podkreśla, że ludzie w pracy oczekują nie tylko korzyści materialnych, ale przede wszystkim szukają poczucia sensu, autonomii oraz wpływu na otoczenie – chcą być współtwórcami, a nie tylko odtwórcami procesów.
Szkolenia pozwoliły kluczowym pracownikom rozwinąć kompetencje związane z proaktywnością, odpowiedzialnością oraz samodzielnością, dzięki czemu zaczęli przejmować odpowiedzialność za prowadzone projekty i angażować się w nie z energią właścicieli. Podejście Coveya propaguje jasne wyznaczanie celów, skoncentrowanie się na tym, co najważniejsze, a także budowanie synergii oraz wzajemnego zrozumienia w zespole – efekty tych działań szybko stały się widoczne w naszej firmie.
Wprowadziliśmy stałe, cotygodniowe „piątkowe” spotkania, które początkowo miały wymiar czysto praktyczny – służyły wsparciu w bieżących problemach kompetencyjnych oraz technicznych. Z czasem przerodziły się w forum otwartej wymiany doświadczeń, dzielenia się wyzwaniami i wspólnego szukania rozwiązań. Regularne rozmowy oraz wzmocnienie transparentnej komunikacji istotnie wpłynęły na wzrost zaufania i otwartości pomiędzy pracownikami. Ludzie zaczęli chętniej dzielić się pomysłami, udzielać sobie wsparcia oraz budować silniejsze relacje, co znacząco poprawiło nie tylko atmosferę, lecz także efektywność i skuteczność pracy w całej organizacji.
Ten etap był fundamentalny w odnowieniu ducha zespołowości i pokazaniu, że nowoczesne zarządzanie zaczyna się od dostrzeżenia potrzeb ludzi — ich głodu znaczenia, decyzyjności i możliwości rozwoju. Dzięki temu nasza firma zyskała nową energię do działania i zbudowała kulturę sprzyjającą innowacji oraz wzajemnemu wsparciu.
Wspólne definiowanie wartości, misji i wizji firmy
Na kolejnych etapach naszej transformacji niezwykle istotnym momentem było wspólne zdefiniowanie wartości, misji i wizji firmy. Warsztaty – między innymi te organizowane na wyjeździe firmowym w Pradze – gromadziły przedstawicieli różnych działów i pozwalały na stworzenie przestrzeni do otwartej rozmowy o tym, co dla nas naprawdę ważne. W atmosferze współpracy i autentycznego zaangażowania krok po kroku wyłanialiśmy fundamenty naszej kultury organizacyjnej.
Okazało się, że filarami, wokół których budowaliśmy firmę, są proste, ale niezmiernie istotne dla każdego zasady:
- Szacunek – fundamentem wszystkich relacji w organizacji stała się dla nas gotowość do traktowania każdego, bez względu na stanowisko czy doświadczenie, przede wszystkim jako człowieka. Oznacza to słuchanie z empatią, zrozumienie odmiennych opinii oraz otwartość na różnorodność.
- Równość – wprowadziliśmy zasadę, że każdy członek zespołu ma prawo do wyrażania swoich myśli, uwag i pomysłów.
- Otwartość – zobowiązaliśmy się do aktywnego słuchania innych, bez oceniania czy odrzucania na starcie ich punktu widzenia. To podejście wzmacnia naszą kreatywność i pozwala korzystać z różnorodnych doświadczeń oraz kompetencji zespołu.
- Zaufanie – zbudowane na zrozumieniu intencji i uznaniu kompetencji współpracowników. Utrzymywanie relacji opartych na zaufaniu pozwoliło stworzyć atmosferę, w której chętnie dzielimy się odpowiedzialnością i wspieramy się nawzajem, zarówno przy codziennych zadaniach, jak i w sytuacjach kryzysowych.
Dzięki tym wspólnie zdefiniowanym wartościom ugruntowaliśmy kulturę organizacyjną, która codziennie wspiera innowacyjność, synergię działania i motywuje do współpracy opartej na wzajemnym zaufaniu i poszanowaniu indywidualności każdego z członków zespołu.
Model wynagradzania i awansów przez pracowników
Postawiliśmy na radykalnie odmienny model wynagradzania i awansów, łamiąc utarte schematy tradycyjnej hierarchii i systemów motywacyjnych. Przekonanie, że głównym motorem zaangażowania pracowników są premie oraz prestiż stanowiska, zostało u nas zastąpione filozofią zaufania do kompetencji zespołu i pełnej transparentności w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniach.
Inspiracją do tej zmiany były inicjatywy zespołu programistów, którzy dostrzegli, że klasyczne mechanizmy premiowe i oceny wydajności powodują napięcia, nierówności i nie sprzyjają rozwojowi talentów. Zamiast tego zaproponowali, aby pensje były stabilne i powiązane bezpośrednio z poziomem kompetencji oraz realnym wpływem na rozwój firmy, a nie uzależnione od ocen przełożonych czy arbitralnie przyznawanych nagród. Zrezygnowaliśmy z akordów oraz premii uznaniowych na rzecz równości, jasności oraz partnerstwa.
Zarząd, wykazując się zaufaniem i otwartością, powierzył wypracowanie docelowego modelu zespołom – najpierw w IT, a później, po udanych testach i korektach, także wszystkim grupom kompetencyjnym: testerom, księgowym, kadrowym a także, marketingowi. To same zespoły biorą odpowiedzialność za oceny awansów i podwyżek – regularnie analizują kompetencje, osiągnięcia oraz wkład kandydatów, chroniąc równocześnie przed nieprzemyślanymi decyzjami.
Stałym elementem naszego funkcjonowania są półroczne spotkania zespołów, podczas których każdy pracownik otrzymuje przestrzeń na zaprezentowanie swoich osiągnięć, podzielenie się aspiracjami i omówienie wyzwań, z jakimi się mierzy. Organizujemy otwartą debatę nad awansami oraz podwyżkami, co upodmiotawia wszystkich członków firmy i sprawia, że procesy rozwoju oraz motywowania nabierają nowego, znacznie bardziej partnerskiego wymiaru. Dzięki temu modelowi wzrasta wewnętrzne zaufanie, zaangażowanie i realne poczucie wpływu na kierunek rozwoju własny i całej organizacji
Agile, Scrum i interdyscyplinarne zespoły
Wraz z rozwojem firmy zaczęliśmy dostrzegać, jak wielką wartość dla skuteczności naszych projektów ma wdrożenie zwinnych metodyk pracy, takich jak Agile i Scrum. Zależało nam nie tylko na optymalizacji samego procesu rozwojowego, ale przede wszystkim na wyzwoleniu energii zespołu i dostosowaniu pracy do szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego oraz technologicznego.
Scrum umożliwił nam podzielenie pracy na krótkie iteracyjne cykle, tzw. sprinty, podczas których interdyscyplinarne zespoły złożone z programistów, testerów, analityków, marketingowców i innych specjalistów koncentrowały się na realizacji jasno określonego celu. Dzięki regularnym spotkaniom i retrospektywom mogliśmy na bieżąco omawiać zarówno postęp prac, zaangażowania wszystkich pracowników ale także to, czy wszyscy zachowują się “fair” wobec pozostałych w zespole.. Ustalone zasady pracy sprzyjały otwartości, komunikacji i aktywnemu dzieleniu się wiedzą – każdy członek zespołu miał pełną świadomość wpływu swojej pracy na końcowy sukces projektu.
Dzięki takiej strukturze, innowacyjne rozwiązania były wdrażane szybciej, a ewentualne problemy oraz wyzwania natychmiast stawały się tematem do wspólnej analizy i rozwiązań. Elastyczność i adaptacyjność Scruma zwiększała zaangażowanie pracowników, przekładając się na ich poczucie realnego wpływu na rozwój firmy. Z czasem interdyscyplinarność zespołów ugruntowała naszą kulturę organizacyjną – projekty zyskiwały dynamikę i jakość, a cała firma funkcjonowała sprawniej, bardziej proaktywnie i z większą motywacją do innowacji.
Kryzys pandemiczny i prawdziwy test turkusowości
W momencie wybuchu pandemii COVID-19 Web Innovative Software, podobnie jak większość polskich firm z sektora MŚP, znalazła się w bezprecedensowej sytuacji pełnej niepokoju i gwałtownej niepewności finansowej. Nie wiedzieliśmy czego się spodziewać: być może drastycznego ograniczenia aktywności klientów, a przez to zaburzenia przepływów pieniężnych? Te obawy sprawiły, że przyszłość firmy stanęła pod znakiem zapytania.
Zamiast narzucać rozwiązania „odgórnie”, postawiliśmy na transparentność i otwartą komunikację – osobiście, na zdalnym spotkaniu, przedstawiłem całą sytuację finansową firmy wraz z realnymi zagrożeniami, prosząc zespoły o wspólne, oddolne propozycje działań. Po kilku tygodniach burzliwych, ale konstruktywnych dyskusji, pracownicy sami zaproponowali solidarne cięcia wynagrodzeń o 20%. Na podstawie tej decyzji razem ze wspólnikiem podjęliśmy decyzję o całkowitej czasowej rezygnacji z pensji na czas odbudowy płynności. Ta decyzja, podjęta demokratycznie i ze zrozumieniem celu, była dla mnie dowodem autentycznej turkusowości – zaufania, poczucia współodpowiedzialności i dojrzałości organizacyjnej.
Najważniejsze okazało się to, że mimo bardzo trudnych warunków nie musieliśmy sięgać po zwolnienia czy restrukturyzacje „pod presją”, a cała firma przeszła przez kryzys mocniejsza. Dzięki zaangażowaniu, solidarności i nowej dyscyplinie finansowej nie tylko przetrwaliśmy najtrudniejszy okres pandemii bez strat osobowych, ale z czasem zbudowaliśmy silną rezerwę i poduszkę finansową, otwierając nową erę rozwoju. Pandemia stała się prawdziwym testem naszej kultury organizacyjnej, który pokazaliśmy sobie wzajemnie, że zaufanie, partnerskie decyzje i transparentna komunikacja są najtrwalszym fundamentem odporności i wzrostu firmy.
Kultura organizacyjna jako fundament sukcesu i wyzwania przyszłości
Kultura organizacyjna Web Innovative Software stanowi dziś autentyczne źródło sukcesu i stabilności. Firma od ponad 16 lat notuje 23% roczny wzrost przychodów oraz liczby klientów, co plasuje ją w gronie liderów najbardziej dynamicznie rozwijających się przedsiębiorstw w kraju. W kolejnych latach działania pozwoliły rozbudować portfolio o innowacyjne produkty, które konkurencja potrafi wprowadzić dopiero przy znacznie większych nakładach finansowych czy zespołowych.
Jednym z przykładów sukcesu jest projekt „Poradnik Przedsiębiorcy” – jeden z największych portali branżowych w Polsce, powstał jako narzędzie content marketingowe i utrzymywana przy okazji. To dowód na siłę i efektywność naszej organizacji, mimo że nie jest to nasz główny obszar biznesowy.
Tą wyjątkową pozycję zapewnia kultura, która nie jest wolna od wyzwań – zdarzają się problemy czy nietypowe sytuacje, ale kluczowe mechanizmy (system awansów, transparentnego wynagradzania, otwartej komunikacji i samoorganizacji) są chronione przez samych pracowników. Dzięki zaangażowaniu, zaufaniu i wspólnemu poczuciu odpowiedzialności organizacja potrafi stawić czoła kryzysom i sprawnie wdrażać innowacje, zachowując jednocześnie wysoki poziom motywacji i zadowolenia zespołu.
