Jak budować odpowiedzialność i zaangażowanie pracowników?

Często słyszę, że właściciele firm oraz liderzy narzekają na brak zaangażowania swoich ludzi. Z drugiej strony, pracownicy niejednokrotnie czują, że ich praca to tylko mało znaczące trybiki w maszynie - wykonują polecenia, nie widząc i rozumiejąc szerszego kontekstu działań. Czy da się to zmienić?

John Doerr, inwestor z Doliny Krzemowej, ukuł bardzo trafne rozróżnienie, które pasuje nie tylko do gigantów technologicznych, ale też do małej kancelarii prawnej czy biura rachunkowego. Powiedział: „Potrzebujemy zespołów misjonarzy, a nie zespołów najemników”.

Jaka jest różnica?

• Najemnicy zrobią dokładnie to, co im się każe. Ich nastawienie to: „Skoro tak chce szef, to tak zrobię”. Nie dyskutują, nie szukają lepszych rozwiązań, po prostu „robią swoje” i czekają na wypłatę.
• Misjonarze wierzą w wizję i są zaangażowani w rozwiązywanie realnych problemów klientów.

Odrzucając religijne skojarzenia, misjonarze to po prostu pracownicy z mentalnością przedsiębiorcy, biorący osobistą odpowiedzialność za powierzone zadania i osiągane rezultaty.

Najlepsze zespoły, jakie widziałem w swojej karierze, niezależnie od branży, to właśnie zespoły zbudowane z misjonarzy. Jak jednak zmienić grupę ludzi wykonujących polecenia w zespół, który bierze odpowiedzialność za rezultat? Oto kilka sprawdzonych mechanizmów.

1. Zacznij od wizji

Wizja firmy kojarzy nam się często z górnolotnymi hasłami korporacji, które wiszą w ramkach na korytarzu, a na koniec dnia nikt ich nie czyta. Tymczasem dobra wizja to bardzo konkretne i sprawdzone narzędzie zarządcze.

Dla SpaceX, prywatnej amerykańskiej firmy kosmicznej, wizją jest „Osiedlenie ludzi na innej planecie”. Muszę przyznać, że taka wizja może porywać tłumy. Ale jak to przenieść na grunt przeciętnej polskiej firmy? Załóżmy, że prowadzisz biuro rachunkowe.

• Wersja bez wizji: „Księgujemy dokumenty i wysyłamy deklaracje VAT”. Trzeba przyznać, że nie brzmi to pociągająco.
• Wersja z wizją: „Zapewniamy bezpieczeństwo i spokój przedsiębiorcom, biorąc na siebie ciężar biurokracji”.

Brzmi inaczej, prawda? Jeśli pracownik wie, że jego celem nie jest „wklepanie 50 faktur”, ale „zapewnienie spokoju klientowi”, najpewniej inaczej podejdzie do błędu na fakturze. Zamiast go zignorować, zadzwoni do klienta i wyjaśni problem.

Kluczowe jest to, aby zespół znał tę wizję. Idealnie, jeśli pomagał ją współtworzyć. Wtedy czuje, że to także ich cel, a nie tylko cel szefa, z którym trudniej jest się identyfikować.

2. Pomóż zrozumieć rezultat końcowy wykonanej pracy

W zarządzaniu często mylone są dwie rzeczy: Output (to, co wyprodukowaliśmy) i Outcome (rezultat, jaki to przyniosło).

• Output: Napisanie pozwu, zaksięgowanie faktury, wysłanie maila.
• Outcome: Wygrana sprawa, uniknięcie kary skarbowej, utrzymanie klienta.

Często pracownicy skupiają się na tym pierwszym, bo z tego są rozliczani. „Szefie, wysłałem dzisiaj 100 maili”. Świetnie, ale czy sprzedaliśmy cokolwiek?

Przykład z życia: Wdrożenie e-faktury

Pracowałem kiedyś z zespołem, który miał wdrożyć system e-faktur. Pracownicy strasznie narzekali na tę zmianę. Mówili, że „biznes znowu truje” i “o co tyle hałasu”. Traktowali to jako kolejne zadanie do odhaczenia.

Sytuacja zmieniła się diametralnie, gdy odwiedził ich w zespole członek zarządu. Pomimo, iż zespół był sceptyczny w stosunku do tego spotkania, potoczyło się inaczej, niż sobie wyobrażali. Zarządzający usiadł z nimi i wytłumaczył im wszystko krok po kroku:

• Obecnie drukujemy faktury na papierze.
• Pakujemy je w koperty.
• Wysyłamy pocztą.
• To kosztuje firmę kilkanaście tysięcy złotych miesięcznie.

Gdy zespół zrozumiał jaki jest rezultat ich działań (oszczędność konkretnych pieniędzy, które można wydać na rozwój), ich podejście zmieniło się o 180 stopni. Dostrzegli, że ich praca przekłada się bezpośrednio na kondycję finansową firmy. Mentalnie przestali być najemnikami, którzy „wdrażają system”, a stali się partnerami, którzy „oszczędzają firmowe pieniądze”. Zrozumienie „po co” w tym przypadku okazało się kluczowe.

3. Pokazuj, jak praca przekłada się na rezultaty

Gdy już jest zbudowane zrozumienie, po co realizujemy pewne zadania oraz jaki jest ich wpływ na działanie firmy, warto pójść krok dalej. Jeśli chcesz budować odpowiedzialność, musisz pokazać zespołowi, jak ich codzienna praca przekłada się na rezultaty.

Tutaj pomocne stają się miary wartości, czyli konkretne, mierzalne wskaźniki, które przekładają codzienną pracę zespołu na widoczne dla wszystkich rezultaty biznesowe.

Przykładowe miary:

• W sklepie internetowym można śledzić dane pokazujące wartość bieżącej sprzedaży.
• W firmie usługowej można pokazywać, ilu klientów przedłużyło umowę dzięki zmienionej procedurze rozmowy z klientem.
• W biurze rachunkowym można policzyć, ile pieniędzy udało się zaoszczędzić dla klientów dzięki optymalizacji podatkowej.

Nie wystarczy wiedzieć „po co”, trzeba widzieć efekty. Jeśli jako szef zachowujesz te informacje dla siebie, odbierasz pracownikom szansę na poczucie dumy z sukcesu – lub szansę na refleksję, gdy coś idzie nie tak.

Przykład z życia: Wartość pracy w sklepie internetowym

Pewien zespół zajmował się technicznym utrzymaniem i ulepszaniem sklepu internetowego. Pracownicy nie rozumieli do końca, dlaczego każda awaria wywołuje tak dużą presję ze strony osób biznesowych.

Sytuacja zmieniła się, gdy lider biznesowy, odpowiadzialny z ten zespół, postawił w ich przestrzeni pracy duży ekran, który na bieżąco pokazywał całkowitą wartość sprzedaży (przychód) generowaną przez ten sklep.

Kiedy wszystko działało poprawnie, licznik rósł, na co lider aktywnie zwracał uwagę zespołu: „Zobaczcie, jak wszystko rośnie jak system działa jak należy!”. Gdy pojawiała się awaria, licznik zatrzymywał się.

Dzięki temu prostemu zabiegowi zespół zaczął dostrzegać, że ich praca nie jest tylko usuwaniem błędów w kodzie, ale bezpośrednim przełożeniem na realne wyniki finansowe firmy. Mentalnie, przestali być "informatykami", a stali się partnerami odpowiedzialnymi za przychody.

Dla małego biura rachunkowego czy kancelarii ten mechanizm można zrealizować prostszymi metodami, np. cotygodniowy e-mail z podsumowaniem kluczowych miar czy rysując prosty wykres na tablicy suchościeralnej.

4. Zmniejsz dystans do klienta

Jedną z cech firm, które najlepiej radzą sobie na rynku, jest dążenie do minimalizowania dystansu do klienta. W tradycyjnym modelu mamy model współpracy, który przypomina głuchy telefon. Szef rozmawia z klientem, potem mówi managerowi, manager kierownikowi, a kierownik pracownikowi. Na końcu pracownik dostaje zniekształcony przekaz.

Jak to naprawić?

Pozwól ludziom, którzy wytwarzają produkt lub usługę, zderzyć się z rzeczywistością. Znam przypadek zespołu, który tworzył produkt dla branży finansowej. Przez długi czas pracowali wyłącznie w oparciu o dokumentację, przekazywaną przez pośrednika. W końcu pojechali na jeden dzień do klienta, do salonu samochodowego, w którym ich rozwiązanie było używane.

Ten dzień blisko faktycznego użytkownika ich rozwiązania był dla nich lekcją pokory i empatii. Wrócili do firmy z kilkunastoma stronami notatek, co można byłoby poprawić w ich rozwiązaniu. Zobaczyli na własne oczy, gdzie użytkownicy się męczą, co ich denerwuje, które elementy rozwiązania nie działają tak, jak powinny. Nawet najlepiej napisana dokumentacja nie miałaby takiego efektu.

W Twojej firmie może to oznaczać:

• Zabranie pracownika biurowego na spotkanie z klientem.
• Pozwolenie programiście czy księgowej na odebranie telefonu ze skargą.
• Przedyskutowanie z zespołem prawdziwych opinii z Google, zarówno tych pozytywnych, jak i negatywnych.

4. Pracuj małymi krokami i często sięgaj po feedback

Odpowiedzialność buduje się najskuteczniej wtedy, gdy jest możliwość bieżącej korekty i uczenia się. Pracując nad zadaniami „na strzała”, czyli realizując wszystko w jednym, długim podejściu, ryzykujesz, że finalny efekt będzie wymagał poważnych poprawek. To demotywuje pracownika, który włożył już mnóstwo wysiłku, i wydłuża proces.

Kluczem jest podział pracy na małe, łatwe do zweryfikowania kroki. Taki sposób pracy pozwala na ciągłe zbieranie informacji zwrotnej i korygowanie kursu na wczesnym etapie. Dzięki temu pracownik nie marnuje czasu na dopracowywanie błędnych założeń, a Ty masz pewność, że projekt lub zadanie zmierza we właściwym kierunku.

Informacja zwrotna działa tu na dwóch poziomach: usprawnia realizowane zadanie i daje osobie wykonującej siłę napędową: ludzie chcą wiedzieć, czy ich praca ma sens i czy jest wartościowa.

Przykład z życia: Projektowanie prezentacji

Wyobraź sobie, że Twój pracownik ma przygotować ważną prezentację. Podejście „na raz” skutkuje tym, że przynosi Ci on gotowy, wymuskany wizualnie i w pełni dopracowany plik, w który włożył duży wysiłek. Niestety, Ty jako lider możesz mięć do niego sporo uwag merytorycznych. W efekcie, duża część jego pracy idzie do kosza, co może powodować frustrację.

Lepiej byłoby, gdyby pracownik:

• Najpierw przyszedł do Ciebie z zarysem koncepcji (planem, pomysłem na główne przesłanie), abyś mógł go zaopiniować.
• Następnie przyniósłby prostą, czysto tekstową wersję slajdów w PowerPoincie, by upewnić się, że to idzie w dobrą stronę
• Dopiero po tej weryfikacji i akceptacji kierunku, mógłby poświęcić czas na dobranie zdjęć i szlifowanie strony graficznej. Dzięki temu oszczędzasz czas obu stron i zmniejszasz ryzyko mizernego efektu.

Dzielenie pracy na małe, weryfikowalne kroki i regularne zbieranie informacji zwrotnej pozwala na bieżącą korektę kursu, co buduje odpowiedzialność za właściwe wykonanie zadania i zapobiega marnowaniu wysiłku na błędnych założeniach.

Podsumowanie: Checklista lidera

Budowanie odpowiedzialności to proces, który jest inwestycją. Jeśli czujesz, że Twój zespół funkcjonuje jak najemnicy, zacznij od siebie i sprawdź, czy jako lider dostarczasz im odpowiedniego paliwa do działania.

Oto prosta checklista, którą możesz wdrożyć od zaraz:

1. Używaj wizji produktu/firmy - przypominaj, dokąd zmierzacie.
2. Tłumacz „po co” - zawsze łącz zadania z celem biznesowym.
3. Pokazuj wartość - uświadom pracownikom, jak ich praca przekłada się na pieniądze lub zadowolenie klienta.
4. Zbliżaj zespół do użytkowników - skracaj dystans, eliminuj głuchy telefon.
5. Wykorzystuj pętlę feedbacku - niech informacja zwrotna z rynku trafia bezpośrednio do ludzi, którzy wykonują pracę.

Odpowiedzialności nie da się wymusić, konstruując wyszukaną umowę o pracę. Ta cecha u pracowników bierze się z poczucia wpływu i zrozumienia sensu własnych działań. Jako lider, masz tutaj spore pole do działania.

Jeśli szukasz systemowego rozwiązania, które przekształci Twój dział w wysoko efektywną jednostkę, sprawdź nasz kompleksowy program poprawy efektywności zespołu. Działamy tam bez wymówek, skupiając się na dowiezieniu umówionego rezultatu.

Jacek Wieczorek – konsultant z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży IT, zdobytym m.in. w Allegro, PayU i STX Next. Od 2011 roku pomaga firmom technologicznym uporządkować pracę zespołów, by efektywnie i przewidywalnie dowoziły wyniki biznesowe. Autor książki „Labirynty Scruma”, współtwórca podcastu „Porządny Agile” i partner zarządzający w firmie konsultingowej 202 Procent.

Więcej na jacekwieczorek.pl oraz 202procent.pl