Ostatnio rozmawiałem z kilkoma liderami o ich zespołach. Nie o strategii, nie o wynikach, ale o codziennym tarciu, które trudno nazwać, a które każdy czuje. Wracały dwa obrazy. Zupełnie różne na pierwszy rzut oka. Ciekawe, w której z nich siedzisz teraz Ty.
Pierwszy lider jest sfrustrowany. Skarży się wprost: na spotkaniach, przy kawie, w rozmowach z HR. Mój zespół nie działa samodzielnie. Muszę pilnować każdego tematu. Przychodzą do mnie z rzeczami, które powinni rozwiązywać sami. Bez mojego impulsu nic się nie rusza.
Drugi lider nie narzeka. Ma wrażenie, że jego zespół generalnie funkcjonuje poprawnie. Mają odpowiednie kompetencje, wyniki są w normie, większych problemów personalnych brak, trochę niewielka rotacja. No, może poza jedną nową osobą, która się jeszcze wdraża, ale to inna historia. A jednak siedzi z pewnym dyskomfortem, który trudno nazwać wprost. Mam wrażenie, że moglibyśmy osiągać znacznie więcej. Ludzie rzadko wychodzą z własną inicjatywą. Czekają na decyzje, które mogliby podjąć sami. Nie wiem dlaczego, bo kompetencje mają.
Dwóch liderów. Dwa różne odczucia. Dwa różne języki opisujące to, co się dzieje.
Ten sam problem.
Oczywiście jest jeszcze trzecia grupa, czyli liderzy, którzy mówią, że wszystko gra, zespół świetny, wyniki dobre, nic nie trzeba ruszać. I może mają rację. Zdarza się.
A w której z tych sytuacji widzisz siebie bardziej?
Zanim zajmiemy się zespołem
Kiedy lider czuje to tarcie, czy jako frustrację, czy jako niejasny dyskomfort, ale zazwyczaj szuka odpowiedzi w zespole. Może potrzeba lepszego procesu. Może rozmowy o oczekiwaniach. Może czegoś, co wzmocni samodzielność i zaangażowanie ludzi.
I być może to wszystko ma sens. Ale jest jedno wcześniejsze pytanie. Nie o zespół. O lidera.
Większość liderów obejmuje swoje role na fali eksperckiego sukcesu. Szybko widzieli rozwiązania, działali sprawnie, wiedzieli więcej niż inni w pokoju, i właśnie dlatego awansowali. Słusznie.
Problem w tym, że nikt nie powiedział im wprost, że właśnie zmieniły się zasady gry. Jako ekspert byłeś odpowiedzialny za swoje wyniki. Jako lider jesteś odpowiedzialny za wyniki innych. To pozornie mała różnica. W praktyce zmienia absolutnie wszystko.
I tu jest rzecz, która na pierwszy rzut oka wygląda jak detal administracyjny, a w rzeczywistości jest sednem problemu: według badań Harvard Business Review przeciętny menedżer czeka na pierwsze szkolenie z przywództwa ponad 10 lat od objęcia roli. Dziesięć lat, w których wypracowuje nawyki, buduje swój styl, uczy nieświadomie swój zespół, jak z nim pracować.
Im dłużej ten czas trwa, tym głębiej nawyki się utrwalają. I tym częściej, gdy coś przestaje działać, lider szuka przyczyny na zewnątrz. w ludziach, w strukturze, w motywacji zespołu. Rzadziej tam, gdzie problem zazwyczaj zaczyna się naprawdę.
Kiedy ostatnio skończyłeś dzień z poczuciem, że zrobiłeś za dużo rzeczy, które ktoś inny mógłby zrobić za Ciebie?
Najcichsza pułapka w zarządzaniu ludźmi
Jest pewien paradoks, który trudno zobaczyć od środka. Lider, który jest szybki, dostępny, zawsze ma odpowiedź, robi pozornie wszystko dobrze. Pomaga. Angażuje się. Jest dla ludzi. Mimo tego — właśnie przez to — może nieświadomie uczyć zespół, że odpowiedzi są u niego, nie w nich samych.
Ludzie przestają przychodzić z propozycjami. Przychodzą z pytaniami. Każda niestandardowa sytuacja wymaga jego obecności. Każda trudniejsza decyzja wędruje w górę. Lider gasi jeden pożar za drugim, coraz bardziej podstawowe sprawy, coraz mniej czasu na to, co naprawdę należy do jego roli. I rośnie w nim poczucie, że jest niezastąpiony.
Tylko że poczucie niezastąpienia to nie sukces. To właśnie ten dyskomfort widziany z drugiej strony, o którym pisałem na początku.
Bo różnica między helpdeskiem a liderem jest prosta: helpdesk rozwiązuje problemy za ludzi. Lider sprawia, że ludzie rozwiązują je sami.
Czy Twój zespół poradziłby sobie przez dwa tygodnie bez Ciebie, naprawdę sobie poradził, może nawet wyszedł z czymś innowacyjnym, nie tylko przeżył?
Gdzie konkretnie gubi się potencjał
Ale zanim zajmiemy się tym, co lider powinien robić inaczej — warto najpierw zobaczyć, gdzie konkretnie gubi się potencjał. Bo zazwyczaj nie ginie nagle. Ucieka powoli, w codziennych sytuacjach, które łatwo przeoczyć.
Czy widzisz kogoś w swoim zespole, kto kiedyś był inny? Energiczny, zaangażowany, sam szukał możliwości. A teraz jakby przygasł. Nie narzeka wprost, przychodzi na spotkania, robi co do niego należy, ale ta iskra gdzieś znikła. Może coraz więcej rzeczy mu przeszkadza. Może zaczął widzieć problemy tam, gdzie kiedyś widział wyzwania. Może po prostu stał się obojętny.
Kiedy ostatnio rozmawiałeś z nim o tym naprawdę? Nie żeby powiedzieć, że powinien się bardziej starać. Ale tak spokojnie, bez agendy, żeby zapytać, jak się czuje w tej robocie. Co go energetyzuje, a co zaczyna ciążyć. Czy było to w ciągu ostatnich dwóch tygodni?
Regularne rozmowy jeden na jeden, nie statusy projektów, ale rozmowy o człowieku, to jedno z najbardziej niedocenianych narzędzi lidera. Marcus Buckingham przez lata dokumentował jeden wniosek: to, czy pracownik zostaje i czy daje z siebie wszystko, zależy przede wszystkim od relacji z bezpośrednim przełożonym. Nie od strategii firmy. Nie od benefitów. Od tego, czy lider naprawdę wie, co się dzieje z człowiekiem po drugiej stronie.
A co, jeśli lider wie co się dzieje z ludźmi, ale nie wie, czy prowadzi ich we właściwym kierunku?
Wyobraź sobie, że przekazujesz komuś ważny projekt. Mówisz co zrobić, jak to zorganizować, do kiedy. Wszystko jasne. A za dwa tygodnie efekt jest poprawny — ale nie o to chodziło. Problem nie leżał w wykonaniu. Leżał w tym, że nigdy nie padło jedno zdanie: po co to robimy i co tak naprawdę chcemy osiągnąć. Kiedy ludzie rozumieją cel, a nie tylko instrukcję, wtedy zaczynają myśleć samodzielnie. Podejmują lepsze decyzje w sytuacjach, których żadna instrukcja nie przewidziała. Nie wracają co chwilę z pytaniem co teraz.
To tylko dwa obszary. Ale jest ich więcej.
W większości zespołów feedback płynie w jednym kierunku — od lidera do ludzi. Rzadko odwrotnie. Kiedy ostatnio poprosiłeś kogoś z zespołu o szczery feedback na swój temat. i naprawdę chciałeś usłyszeć odpowiedź? Nie po to, żeby wyjaśnić dlaczego nie ma racji. Żeby zrozumieć, gdzie jest problem. I jeszcze jedno, czy jesteś pewien, że gdy już wyjaśniłeś, temat jest zamknięty? Bo często to, co lider uważa za rozwiązane, w zespole wciąż żyje. cicho, pod powierzchnią.
Każda zmiana reorganizacja, nowe narzędzie, nowa strategia, przechodzi przez podobny cykl emocjonalny, niezależnie od tego czy jest dobra czy zła. Lider zazwyczaj jest o kilka tygodni przed swoim zespołem. Kiedy mówi »działamy« do ludzi, którzy wciąż są na etapie »dlaczego w ogóle?« - traci ich, zanim zdąży ich poprowadzić.
I ostatnie; 53% menedżerów przyznaje, że jest wypalonych, przy czym wypalenie wśród liderów jest wyższe niż wśród ludzi, którymi zarządzają. Lider bez energii ma coraz mniej do zaoferowania właśnie wtedy, gdy zespół potrzebuje go najbardziej. Czy zarządzasz swoją energią tak samo świadomie jak czasem i priorytetami?
Sześć obszarów. Jeden wspólny mianownik.
FranklinCovey zapytało liderów wyższego szczebla, czego oczekują od menedżerów prowadzących ich zespoły. Mówili wprost.
Chcę, żeby myśleli jak liderzy - nie jak najlepsi specjaliści w pokoju.
Chcę, żeby wiedzieli, co się dzieje z ich ludźmi - zanim ja się o tym dowiem.
Chcę, żeby delegowali cele, nie instrukcje. Żeby zespół rozumiał po co, nie tylko co.
Chcę, żeby budowali kulturę, w której trudne rzeczy mówi się wprost - w obie strony.
Chcę, żeby przeprowadzali zespół przez zmianę - a nie chronili go przed nią tak długo, aż zmiana ich zaskoczy.
Chcę, żeby zarządzali własną energią. Wypalony menedżer wypala cały zespół.
To właśnie te sześć oczekiwań nazwaliśmy 6 Kluczowymi Praktykami Lidera. i to na nich zbudowany jest program, który pokazuje jak zmienić konkretne zachowania, nie przez teorię, ale przez ćwiczenia z własnych, codziennych sytuacji.
Lider, który naprawdę dobrze prowadzi swój zespół, w pewnym momencie przestaje być w nim niezbędny. I właśnie to jest jego największy sukces. Chyba że celem było bycie zajętym, a nie skutecznym.
28 maja organizujemy bezpłatne demo. Godzina. Jeśli chcesz zobaczyć, jak to wygląda w praktyce — zapraszamy.
Autor: Marek Choim, prezes FranklinCovey Polska
