Scrum, agile, retrospektywy, sprinty – dla jednych to codzienność, dla innych wciąż tajemnicze słowa. W praktyce chodzi jednak o jedno: o lepsze współdziałanie i szybsze osiąganie celów biznesowych. zwinność w biznesie to nie zestaw rytuałów, lecz sposób myślenia o pracy, który opiera się na zaufaniu, odpowiedzialności i ciągłym doskonaleniu. O tym, jak sprawić, by zwinność faktycznie działała, rozmawiamy z Jackiem Wieczorkiem, konsultantem efektywności organizacyjnej, autorem książki „Labirynty Scruma” i współtwórcą podcastu „Porządny Agile”.
Czego najbardziej brakuje dziś w rozmowie o zwinności?
Wiele firm zaczyna swoją przygodę ze zwinnością od praktyk: planowania sprintów, codziennych spotkań, rozbudowanych tablic Kanban. Z zewnątrz wszystko wygląda poprawnie – procesy działają, zadania są opisane, spotkania odbywają się regularnie. A jednak efekty nie zawsze przychodzą. Dlaczego? Bo istota zwinności nie polega na „robieniu Scruma”, tylko na rozumieniu celu tych działań.
— Scrum czy Kanban dają sensowne wskazówki, jak organizować pracę zespołu. Jeśli jednak nie zrozumiesz, po co to robisz, stają się rytuałem, który nie przynosi korzyści — tłumaczy Jacek Wieczorek.
Zdaniem eksperta, każda firma może być zwinna na swój sposób, jeśli wie, czemu taka zmiana ma służyć. Zamiast kopiować schematy z innych organizacji, warto zapytać: w jakim obszarze chcemy się usprawnić? Odpowiedź nie powinna sprowadzać się do rytuałów, ale do podejścia, które pozwala szybciej dostarczać wartość klientowi, jednocześnie realizując cele biznesowe organizacji. Do tego potrzebne są zaufanie, jasne cele i odwaga do eksperymentowania.
Jak dużą rolę w powodzeniu transformacji zwinnej odgrywa zaufanie?
Zwinność nie zadziała, jeśli ludzie nie ufają sobie nawzajem. Lider musi zaufać zespołowi, a zespół liderowi. Tylko wtedy możliwa jest odpowiedzialność i autonomia. Bez zaufania zespół czeka pasywnie na instrukcje, a lider kontroluje każdy ruch, przez co proces zamienia się w biurokrację. Zaufanie nie powstaje od deklaracji, lecz od przykładu.
Dlatego dobry lider zwinny nie udaje nieomylności. Pokazuje, że testuje nowe rozwiązania, uczy się i reaguje, kiedy coś nie działa. To daje zespołowi poczucie, że eksperymentowanie faktycznie staje się naturalnym elementem kultury organizacyjnej.
Jak zrobić miejsce na eksperymenty?
Zespół nie stanie się innowacyjny, jeśli cały czas „gasi pożary”. W kulturze zwinnej to lider pierwszy powinien pokazać, że próbowanie nowych rzeczy jest bezpieczne.
Warto jednak przemyśleć skalę tych eksperymentów. Dobry eksperyment jest bezpieczny i nie wywraca firmy do góry nogami. Powinien być dopasowany do możliwości zespołu i realizowany w obszarach, gdzie naprawdę jest na to przestrzeń. Kluczowe, by koszt pomyłki był niewielki.
Przyzwolenie na eksperymentowanie nie wystarczy, jeśli brakuje na to miejsca w codzienności.
— Często słyszę od zespołów: chcemy szukać lepszych sposobów na wykonywanie naszej pracy, ale nie mamy kiedy. Bieżączka zawsze wygra ze zmianą, jeśli świadomie nie zaplanujemy na nią czasu — podkreśla ekspert.
Warto jasno określić, że np. 10% czasu pracy przeznaczamy na testy, prototypy, naukę. Ale, jak dodaje Wieczorek, to musi być realne 10% – okupione ograniczeniem innych obowiązków.
Takie podejście — konsekwencja i świadome działanie — odróżnia firmy, które naprawdę się uczą, od tych, które tylko mówią o innowacji.
Jakie postawy najbardziej pomagają w pracy zwinnej?
Zanim zaczniemy mówić o praktykach, warto jasno określić, czym naprawdę jest zwinność. To słowo jest dziś powszechne, często bez refleksji nad swoim znaczeniem.
Zwinność to nie zbiór procesów, lecz sposób działania:
- Współdziałaj – blisko pracuj z klientem i zespołem, budując autonomiczne grupy skupione wokół celu.
- Dostarczaj często – szybko pokazuj pierwsze efekty, zamiast czekać na ideał. Każdy mały krok to okazja do nauki i korekty kierunku.
- Reflektuj – regularnie zatrzymuj się, aby usprawnić to, jak pracujesz oraz to, co dostarczasz.
- Usprawniaj – na bazie refleksji usprawniaj małymi krokami swoje działania.
Zwinność to sposób, w jaki ludzie reagują na niepewność, złożoność i zmiany. Ludzie, nie procesy, stanowią o jej prawdziwej sile. W świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek, elastyczność staje się warunkiem przetrwania. Pandemia, gwałtowny rozwój technologii i ekspansja sztucznej inteligencji pokazały, że nie ma jednej recepty na sukces – organizacje muszą uczyć się reagować, a pracownicy dostosowywać się do nowych realiów.
Model Heart of Agile przypomina, że prawdziwa zwinność zaczyna się wtedy, gdy zespół potrafi współdziałać i reagować na zmiany w ich otoczeniu. Najlepiej zaprojektowane procesy nie pomogą, jeśli w zespole brakuje gotowości do uczenia się, otwartości i refleksji.
Czy zwinność traci sens, gdy zespół pracuje zdalnie?
Niekoniecznie.
— Można mieć słaby zespół stacjonarny i świetny zdalny, przy czym to działa też w drugą stronę. W pracy rozproszonej trzeba świadomie zaprojektować to, w jaki sposób będziemy współpracować. Niebezpiecznym kierunkiem działań jest wiara, że spotkanie całego zespołu jest rozwiązaniem na każdy problem. W konsekwencji firmy wpadają w pułapkę, która polega na spędzaniu całych dni na spotkaniach, zamiast zastanowić się, czy do każdej decyzji potrzebujemy się spotkać online, czy może jednak możemy polegać bardziej na pracy asynchronicznie — tłumaczy Wieczorek.
Zwinność nie zależy od miejsca pracy, ale od jakości komunikacji. Ważne, by nie pamiętać o bliskim współdziałaniu, częstym dostarczaniu i refleksji zakończonej usprawnieniami – to one budują efektywność i przewidywalność działań.
Po co w ogóle ta cała transformacja?
Moda na zwinność zatacza coraz szersze kręgi. Jeszcze parę lat temu transformacje agile były domeną firm technologicznych, dziś mówi się o nich w niemal każdym biznesie. Problem w tym, że wiele organizacji wchodzi w zmianę, nie wiedząc, po co.
— Na fali popularności zwinności wiele firm podeszło do tego automatycznie: wszyscy dookoła się transformują, więc my też. Ale nikt nie określił, co właściwie firma chce osiągnąć i po czym pozna, że się udało — zauważa Wieczorek.
Zwinność nie jest celem samym w sobie. Nie każda firma zyska sięgając na przykład po Scruma, ale każda potrzebuje jasności, dlaczego chce coś zmieniać.
— Zanim zaczniesz transformację, zadaj sobie trzy pytania: dlaczego chcesz się zmieniać, co chcesz poprawić i po czym poznasz, że to działa. Bez tego agile może stać się wyłącznie kosztownym rytuałem, który nic nie wnosi, a dodatkowo będzie frustrował pracowników, którzy będą dostrzegać kuriozalność tej sytuacji — dodaje ekspert.
Zwinność ma sens tylko wtedy, gdy przekłada się na rzeczywiste wyniki biznesowe. Wieczorek definiuje efektywność działań prosto:
W praktyce oznacza to analizowanie, ile zarabiają konkretne produkty czy linie biznesowe, w stosunku do kosztu ich wytworzenia i utrzymania. Stąd warto z uwagą decydować które pomysły biznesowe zrealizujemy, ponieważ nie każdy pomysł dostarczy taką samą wartość, a w firmach jest zwykle więcej pomysłów niż dostępnych mocy przerobowych. Z drugiej strony, nawet najlepsze pomysły, realizowane zbyt dużym kosztem, długofalowo nie poprawiają efektywności. W tym tkwi sedno – agile nie jest modnym systemem pracy, ale narzędziem pomagającym firmom szybciej reagować, podejmować lepsze decyzje i dostarczać wartość tam, gdzie to naprawdę się liczy.
Czy sztuczna inteligencja to zagrożenie dla zwinności, czy jej sprzymierzeniec?
Świat biznesu zmienia się szybciej niż kiedykolwiek. Po erze cyfrowych transformacji nadchodzi czas, w którym zwinność coraz częściej występuje w połączeniu z technologią. Dziś nie wystarczy dobrze działać w zespole – trzeba umieć współpracować z narzędziami wspierającymi nas w codziennej pracy.
— AI to nie zagrożenie dla ludzi, tylko supermoce dostępne dla osób w zespole. Może przejąć rutynowe, powtarzalne lub monotonne zadania, żebyśmy jako istoty rozumne mogli skupić się na obieraniu właściwych kroków z perspektywy strategicznej, kreatywności i refleksji — mówi Jacek Wieczorek.
Połączenie człowieka i technologii to nowa definicja zwinności – oparta na uczeniu się, adaptacji i świadomym korzystaniu z narzędzi, które mają pomagać, a nie zastępować.
Nowoczesny lider, czyli jaki?
Zwinność nie działa sama z siebie – potrzebuje lidera, który potrafi połączyć cele biznesowe z ludzką stroną pracy. Kogoś, kto nie mikrozarządza, ale tworzy warunki, w których zespół może wziąć odpowiedzialność za rezultaty. To właśnie postawa lidera decyduje, czy zmiana przełoży się na wyniki biznesowe, czy tylko kolejnym projektem „na papierze”.
Zwinność to rozmowa o tym, jak pracujemy z ludźmi – nie o tym, jak zarządzamy projektami. Liczy się otwartość, odwaga, chęć uczenia się. Gdy liderzy zapewnią wizję, cel i potrzebne narzędzia, zespoły chętniej biorą odpowiedzialność za wyniki, a proces przestaje być celem samym w sobie, stając się wyłącznie bieżącym sposobem na dostarczanie wartości. Wtedy praca naprawdę zaczyna mieć sens.
Jacek Wieczorek – konsultant z ponad 20-letnim doświadczeniem w branży IT, zdobytym m.in. w Allegro, PayU i STX Next. Od 2011 roku pomaga firmom technologicznym uporządkować pracę zespołów, by efektywnie i przewidywalnie dowoziły wyniki biznesowe. Autor książki „Labirynty Scruma”, współtwórca podcastu „Porządny Agile” i partner zarządzający w firmie konsultingowej 202 Procent.
Więcej na jacekwieczorek.pl oraz 202procent.pl
Zobacz więcej z tej serii:
