We współczesnym świecie coraz więcej osób zastanawia się, gdzie przebiega granica między zaangażowaniem a dbaniem o własny dobrostan. Zjawisko określane jako quiet quitting sprawia, że pracodawcy stają przed wyzwaniem weryfikacji, czy praca na minimum obowiązków jest zgodna z przepisami. Czy takie podejście do wykonywania zadań może stać się prawną podstawą do rozwiązania stosunku pracy?
Czym jest quiet quitting?
Zjawisko określane mianem quiet quitting, czyli cichego odchodzenia, przeniknęło do polskich firm jako odpowiedź na poszukiwanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Obecnie w polskim ustawodawstwie nie odnajdziemy jeszcze definicji tego terminu. Quiet quitting to praktyka polegająca na ograniczaniu zaangażowania pracownika do absolutnego minimum wymaganego przez umowę o pracę. Zatrudniony nie robi nic ponad swoje obowiązki i rzadko kiedy zgadza się na pracę w nadgodzinach. Pomimo iż z pozoru taka sytuacja wydaje się normalna, problem pojawia się w momencie, gdy subiektywne poczucie pracownika, że wypełnia swoje obowiązki, rozmija się z oczekiwaniami pracodawcy, który w ramach swojego uprawnienia kierowniczego może oczekiwać inicjatywy lub pełnej dyspozycyjności.
Relacja między pracodawcą a pracownikiem opiera się na fundamencie określonym w umowie o pracę. Zgodnie z art. 22 Ustawy z 26 czerwca 1974 roku – Kodeks pracy (dalej: kp) pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem. Quiet quitting balansuje często na krawędzi niewywiązania się z zawartej umowy o pracę. Jeśli pracownik wykonuje swoje zadania w sposób zgodny z opisem stanowiska, lecz odmawia pracy nadprogramowej, nieobjętej zakresem obowiązków, nie można mu zarzucić naruszenia dyscypliny pracy.
Sytuacja zmienia się jednak, gdy pracownik celowo obniża jakość pracy lub wykazuje się brakiem dbałości o dobro zakładu pracy. W takim przypadku może dojść do naruszenia art. 100 §2 pkt 4 kp. Sądy pracy, rozstrzygając tego typu spory, często odwołują się do pojęcia należytej staranności, która w prawie pracy nie jest tożsama z wybitnymi osiągnięciami, lecz z rzetelnym wywiązywaniem się z powierzonych zadań.
Przykład 1.
Pracownik działu marketingu regularnie odmawia zostawania po godzinach w celu dopracowania kampanii, argumentując to dbałością o higienę pracy. Pracodawca, powołując się na niepisany standard firmy, twierdzi, że praca na stanowisku specjalistycznym wymaga gotowości do wyjścia poza sztywne ramy czasowe, a brak elastyczności pracownika interpretuje jako brak lojalności wobec spółki. Czy pracodawca może wyciągnąć konsekwencje dyscyplinarne wobec pracownika za odmowę pracy poza godzinami wynikającymi z harmonogramu, jeśli praca ta nie jest pracą w godzinach nadliczbowych w rozumieniu artykułu 151 kp?
Pracownik ma prawo odmówić świadczenia pracy poza obowiązującym rozkładem czasu pracy, chyba że pracodawca zgodnie z art. 151 kp poleci pracę w godzinach nadliczbowych. Polecenie przełożonego, które wykracza poza zakres wynikający z umowy i nie mieści się w przepisach o nadgodzinach, nie jest wiążące. Pracodawca nie może ukarać pracownika za korzystanie z przysługującego mu czasu wolnego. Rozwiązaniem jest tutaj urealnienie zakresu obowiązków w aneksie do umowy lub wprowadzenie zadań w ramach systemu czasu pracy, który lepiej odpowiada naturze zajmowanego stanowiska pracy.
Odpowiedzialność pracownika za naruszenie porządku i dyscypliny
Jeśli quiet quitting przybierze formę pasywnej agresji lub celowego sabotowania procesów pracy, wkraczamy w sferę odpowiedzialności porządkowej. W takim przypadku art. 108 kp daje pracodawcy narzędzia w postaci kary upomnienia lub nagany za naruszenie ustalonego porządku, regulaminu pracy lub przepisów BHP. Ryzykiem, które ponosi pracodawca, jest jednak pochopne działanie. Jeśli pracownik wykaże, że pracodawca nie określił precyzyjnie oczekiwań, lub jeśli kara jest nieadekwatna do przewinienia, pracownik może odwołać się do sądu pracy. Z perspektywy zasad współżycia społecznego, o których mówi art. 5 Ustawy z 23 kwietnia 1964 roku – Kodeks cywilny (dalej: kc) w zw. z art. 300 kp, nie można czynić ze swego prawa użytku, który byłby sprzeczny z jego społeczno-gospodarczym przeznaczeniem. Dotyczy to obu stron – zarówno pracownika świadomie obniżającego jakość pracy, jak i pracodawcy stosującego presję psychiczną w celu wymuszenia nadmiernej wydajności.
Przykład 2.
Specjalista IT, czując się niedocenionym finansowo, decyduje się na wykonywanie jedynie części swoich zadań, ignorując maile przychodzące po godzinie szesnastej. Jego praca jest wykonywana poprawnie, ale w tempie znacząco niższym niż wcześniej. Pracodawca chce zwolnić go dyscyplinarnie z powodu utraty zaufania. Czy spadek efektywności pracy, który nie wynika z braku kompetencji, lecz z celowego działania pracownika, może być podstawą do rozwiązania umowy o pracę bez wypowiedzenia w trybie art. 52 kp?
Rozwiązanie umowy bez wypowiedzenia z winy pracownika jest środkiem ostatecznym. Jeżeli pracownik wykonuje swoje zadania w sposób staranny, choć powolny, ciężko udowodnić mu ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych. Bezpieczniejszą drogą dla pracodawcy jest rozwiązanie umowy za wypowiedzeniem, wskazując jako przyczynę utratę zaufania wynikającą z niskiej wydajności. Kluczowe jest tutaj posiadanie dowodów na to, że pracownik obniżył standardy swojej pracy, a nie tylko odmówił pracy ponad normę.
Ryzyko zwolnienia pracownika przy quiet quitting
Pracodawca powinien zachować ostrożność. Zbyt emocjonalna reakcja na quiet quitting może prowadzić do zarzutów dyskryminacji lub mobbingu. Jeśli zatrudniający, działając pod wpływem frustracji wywołanej postawą pracownika, podejmie nieformalne działania odwetowe, takie jak nagłe odsuwanie zatrudnionego od istotnych projektów, pozbawianie go premii uznaniowych bez precyzyjnego, udokumentowanego uzasadnienia merytorycznego czy też izolowanie go od przepływu informacji w zespole, może nieumyślnie zainicjować proces o naruszenie dóbr osobistych, chronionych na mocy art. 23 i 24 kc w zw. z art. 300 kc.
Należy pamiętać, że w sprawach o dyskryminację ciężar dowodu spoczywa na pracodawcy, a w sprawach o mobbing – po uprawdopodobnieniu przez pracownika niewłaściwych zachowań – również pracodawca musi wykazać, że jego decyzje personalne miały obiektywne podstawy, a nie były jedynie emocjonalną reakcją na obniżoną aktywność pracownika. Koszty odszkodowawcze w takich sprawach są znaczące i dotkliwe, gdyż obejmują nie tylko utracone korzyści w postaci utraconych premii czy dodatków, ale również wysokie zadośćuczynienie pieniężne za doznaną krzywdę, w tym naruszenie godności i zdrowia psychicznego pracownika.
W tym kontekście nawet w pełni uzasadnione niezadowolenie z wyników pracy nie daje pracodawcy prawa do stosowania metod zastraszania czy wykluczenia, gdyż każdy przejaw arbitralności może zostać uznany za niedozwolone naruszenie zasady równego traktowania. Z drugiej strony, pracownik decydujący się na strategię wycofania musi liczyć się z ryzykiem niedogodności w pracy. Ograniczanie zaangażowania do minimum nie zawsze narusza umowę o pracę, ale może ograniczyć szanse na awans i rozwój zawodowy.
Przykład 3.
Zespół projektowy został podzielony na dwie grupy: osoby wykazujące pełne zaangażowanie i osoby ograniczające się do podstawowych obowiązków. Pracodawca decyduje się przyznać premie roczne wyłącznie pierwszej grupie, uzasadniając to wkładem w rozwój firmy. Osoby z drugiej grupy czują się dyskryminowane. Czy różnicowanie poziomu wynagrodzenia na podstawie podejścia pracownika, a nie jego obiektywnych wyników pracy, jest zgodne z zasadą równego traktowania w zatrudnieniu?
Zgodnie z art. 183a kp pracownicy powinni być równo traktowani w zakresie warunków zatrudnienia. Jeśli kryteria przyznawania premii są niejasne i opierają się na subiektywnej ocenie pracodawcy zamiast na konkretnych wskaźnikach wydajności, zatrudniający naraża się na zarzut dyskryminacji. Rozwiązaniem jest stworzenie transparentnego systemu ocen okresowych, w którym każdy pracownik wie, jakie konkretnie zachowania lub wyniki przekładają się na korzyści finansowe. Ograniczenie gratyfikacji finansowych musi mieć swoje oparcie w regulaminie wynagradzania, a nie w doraźnych decyzjach zarządczych.
Podsumowanie
Zjawisko quiet quitting nie jest odrębną instytucją prawną, lecz określeniem konfliktu na linii pracodawca-pracownik, wynikającego z rozbieżności między oczekiwaniami co do zakresu obowiązków a faktycznym ich wykonywaniem. W praktyce sądy nie oceniają samego zjawiska quiet quitting. Analizują natomiast konkretne zachowanie pracownika i jego wpływ na wykonywanie obowiązków. Pracownicy, stosując tego typu strategię, powinni mieć świadomość, że choć formalne wypełnianie obowiązków chroni ich przed sankcjami dyscyplinarnymi, to jednocześnie wystawia ich na trwałe ryzyko stagnacji zawodowej oraz narastającego wypalenia, które w dzisiejszych realiach staje się coraz bardziej widoczne. Skuteczna relacja zawodowa wymaga odejścia od wzajemnej konfrontacji na rzecz otwartej komunikacji i renegocjacji warunków zatrudnienia. Tylko przejrzyste zasady współpracy pozwalają na efektywne zarządzanie oczekiwaniami, chroniąc obie strony przed ewentualnym procesem sądowym. Warto pamiętać, że prawo pracy służy przede wszystkim zabezpieczeniu stabilności zatrudnienia, a nie prowadzeniu sporów, dlatego każda ze stron powinna dążyć do zachowania należytej staranności, która jest najlepszym zabezpieczeniem w relacjach zawodowych.
