Zarządzanie czasem - jak robić to skutecznie?

Efektywne zarządzanie czasem w dużej mierze polega na optymalnym wykorzystaniu go w konsekwentnym dążeniu do celu. Celem tym może być wykonanie konkretnego zadania, długofalowe działania lub solidny odpoczynek. Jak pokazują badania, Polacy są jednymi z najmniej wydajnych pracowników na świecie, przy czym tygodniowy czas pracy w naszym kraju należy do najdłuższych w Europie. Zatem statystyczny polski pracownik pracuje długo, ale nieefektywnie. Jaka może być tego przyczyna? Źródła problemu należy szukać w niewłaściwym planowaniu i gospodarowaniu czasem. Sztuka dobrego zarządzania terminowym wykonywaniem zadań nie jest darem, z którym człowiek się rodzi lub nie, jest umiejętnością, którą można wypracować. Poznaj metody na skuteczne zarządzanie czasem!

Proces taki składa się z następujących elementów:

1. Analiza wykorzystania czasu;
2. Wyznaczanie celu;
3. Planowanie;
4. Podejmowanie decyzji (priorytety);
5. Realizacja i organizacja;
6. Kontrola.

Zarządzanie czasem - analiza

Punktem, od którego należy rozpocząć zarządzanie czasu względem pracy, jest analiza. Dokładne zbadanie zalet, słabości i błędów, które wydłużają pracę można wykonać za pomocą analizy SWOT. Sporządzona w ten sposób tabela czynników ułatwia podjęcie najkorzystniejszych decyzji odnośnie przyszłych działań:

• Czynniki zewnętrze:
  • Szanse – są na zewnątrz osoby, nie są jej własnością. Są to wydarzenia, zjawiska, po których jednostka nie spodziewa się, że mogą pomóc w rozwoju.
  • Zagrożenia – są na zewnątrz osoby, nie są jej własnością.  Są to te wydarzenia, zjawiska, po których jednostka spodziewa się, że mogą jej przeszkodzić w trenerskim rozwoju zawodowym.
• Czynniki wewnętrzne:
  • Silne strony – cechy, zdolności, umiejętności, które posiada dana osoba. Przynoszą jednostce pożytek. Silne strony to także takie cechy, które nie są akceptowane przez daną osobę, choć inni je podziwiają.
  • Słabe strony – zachowania, nawyki, przyzwyczajenia, które utrudniają skuteczne działanie i mają wpływ na jednostkę. Ważne, aby nie pomijać tu także informacji zwrotnych otrzymywanych od innych.

Po sporządzeniu analizy czynników, które wpływają na czas i jakość pracy, należy przebadać wykorzystywany czas. Istnieją dwa sposoby, które pozwalają dokonać rzeczowej oceny eksploatacji czasu:

• budżet czasu - polega na zapisywaniu co 15 min przez kilka dni co w danym czasie jest robione, a następnie analizie zanotowanych działań Jest to dość pracochłonna metoda i wymaga dużej wytrwałości i samodyscypliny. Dzięki opracowaniu budżetu czasu można ”przejrzeć na własne oczy” co się dzieje z czasem, jak jest wykorzystywany.
• analiza „złodziei czasu” - polega na stworzeniu listy czynników zewnętrznych i wewnętrznych, które obniżają efektywność i wydłużają czas wykonania powierzonych zadań. Warto pamiętać, że często przyczyna marnowania czasu leży w samym człowieku, a nie poza nim. Dlatego podczas sporządzania takiej listy wskazana jest również ocena swoich zachowań.

Do najczęstszych pożeraczy czasu należą:

• Niewłaściwy system segregowania dokumentów;
• Odwracanie uwagi, hałas;
• Niezapowiedziani goście;
• Brak motywacji, obojętny stosunek do pracy;
• Nieprecyzyjna komunikacja lub jej brak;
• Próba wykonania wszystkiego na raz;
• Przerwy na nieplanowane rozmowy telefoniczne;
• Zbyt rozbudowana komunikacja;
• Niedostateczna koordynacja pracy zespołu;
• Brak priorytetów;
• Za mało delegowania zadań;
• Brak samodyscypliny;
• Osobista dezorganizacja – „zawalone biurko”;
• Czas oczekiwania (np. umówione spotkania, terminy);
• Nieumiejętność mówienia “nie”;
• Niewłaściwa kontrola delegowanych zadań;
• Niepełne, spóźnione informacje;
• Niedoprowadzanie spraw do końca;
• Przedłużające się posiedzenia;
• Prywatne pogawędki;
• Odkładanie pracy na później;
• Chęć posiadania informacji o wszystkim;
• Pośpiech, zniecierpliwienie;
• Przesiadywanie na Facebooku i innych serwisach społecznościowych.

Wytyczanie celów i priorytetów

Sposobem na wyeliminowanie czynników, które dekoncentrują i obniżają wydajność jest wyznaczenie wyraźnego celu i określenie priorytetów w dążeniu do niego. Na początek można zrobić coś prostego i przyjemnego, dzięki temu satysfakcja z pierwszego osiągniętego sukcesu zmotywuje do realizacji następnych, trudniejszych celów.

W dążeniu do wyznaczonych celów należy wystrzegać się doskonałości i perfekcjonizmu. Ustalenie pewnego marginesu na niedoskonałości eliminuje pośpiech, niepotrzebne stresy i demotywację z powodu niezrealizowania w 100% powierzonego zadania.  

Cechy dobrze sformułowanego celu określa zasada (ER):

S – (specific) konkretny - aby było wiadomo, do czego się dąży;
M – (measurable) mierzalny- powinien istnieć sposób, aby jednoznacznie określić, kiedy cel zostanie osiągnięty;
A – (achievable) osiągalny- możliwy do zrealizowania;
R – (realistic) realny- czyli osadzony w rzeczywistości;
T – (time & cost oriented) określony w czasie i kosztach;
E – (exciting) ekscytujący- zwiększa motywację do jego osiągnięcia;
R – (recorded) zapisany- dowód postanowień i  realizacji.

Cele można przyporządkować do różnych kategorii. Ze względu na zasięg czasowy, wyróżnia się cele:

• długoterminowe (strategiczne) na 3-5 lat, wyznaczają kierunek działania;
• krótkoterminowe (taktyczne) na 2-3 miesiące, proponują rozwiązania ;
• bieżące (operacyjne) na najbliższy tydzień, dają konkretne zadania.

Aby określić priorytety można wykorzystać metodę kombinacji ważności i pilności. Kluczem do sprawnego gospodarowania czasem jest nadanie jednoznacznych kierunków zaplanowanym pracom. W tym celu należy wykorzystać Macierz Eisenhowera - listę zadań uporządkowaną w czterech grupach:

• ważne i pilne - są to sprawy naglące; trudne i kryzysowe; sprawy „na wczoraj”; zadania o określonym terminie realizacji- do wykonania osobiście natychmiast!;
• nieważne, ale pilne - plany dalekosiężne; zapobieganie problemom; zlecanie zadań; szkolenia - planować! systematycznie realizować! sprawdzać stopień realizacji!
• ważne, ale niepilne - zwykłe zadania; spotkania, listy, raporty; niektóre telefony; pomaganie innym - delegować!
• nieważne i niepilne - przyjemności niekonieczne; złodzieje czasu; niektóre telefony; perfekcjonizm - unikać!

Zarządzanie czasem - zasady planowania

1. Zasada TRZOS opiera się na trzech założeniach:

• Spisanie terminu spraw i zajęć;
• Określenie ram czasowych wykonywanej pracy;
• Zaplanowanie rezerwy, według reguły 60/40- polega na opracowaniu 60% dnia pracy i przeznaczenie 40% na nieprzewidziane zadania i zakłócenia.

2. Metoda ALPEN polega na:

• Stworzeniu listy zadań;
• Oszacowaniu czasu trwania czynności, z uwzględnieniem reguły 60/40;
• Wyznaczeniu priorytetów i delegowaniu zadań;
• Kontroli realizowanych zadań.

Zarządzanie czasem - Jak realistycznie podejść do czasu?

Umiejętność oszacowania czasu, względem realizacji zadania jest niezwykle istotna przy planowaniu. W systemie pracy funkcjonują dwa czasy:

• zarezerwowany - nie jest uwzględniany przy planowaniu, ponieważ jest już zarezerwowany na regularne czynności, jak np: spotkania, codziennie wykonywane zadania, pracę rutynową, niepożądane przerwy;
• dostępny - realny czas, który podlega planowaniu i kontroli, przy czym jest to zaledwie 20% całego dnia pracy.

Czas dostępny należy dzielić na taki, kiedy są realizowane rutynowe zadania, w trakcie których można przerwać pracę oraz na taki, kiedy konieczna jest pełna koncentracja na ważnych zadaniach i nie można przerwać pracy. Są to czerwone i zielone godziny.

Czerwone godziny są czasem wytężonej pracy i nie można ich przerywać. Organizacja pracy w tym czasie jest wskazana przy zadaniach wymagających intensywnej koncentracji i pracy merytorycznej. Ze względu na całkowite wykluczenia niepożądanych przerw, pracownik jest bardziej wydajny i realizuje kluczowe dla firmy zadania.

Zielone godziny są przeciwieństwem godzin czerwonych. Jest to moment, w którym pracownik jest dostępny dla innych osób i wykonuje rutynowe zadania jak np: odpowiadanie na e-maile.

Delegowanie zadań

W przypadku, gdy realizacja celu wymaga udziału kilku osób, należy delegować część zadań. Rozdzielanie pracy pomiędzy pracowników posiada wiele zalet:

• delegowanie odciąża i pozwala zdobyć dodatkowy czas na działalność zwiększającą wartość firmy;
• dzięki delegowaniu uprawnień pracodawca może sprawdzić umiejętności innego pracownika na tym stanowisku;
• delegowanie rozwija umiejętność rozwiązywania problemów pracowników, promuje ich inicjatywę, samodzielność i kompetencje;
• delegowanie prac ma często pozytywny wpływ na motywację do pracy i zadowolenie współpracowników.

Aby skutecznie delegować, należy odpowiedzieć na pięć podstawowych pytań:

Co? - Zaplanowanie co trzeba zrobić.
Kto? - Wybranie odpowiedniej osoby.
Dlaczego? - Uzasadnienie wyboru.
Jak? - Określenie, jak należy to zrobić.
Kiedy? - Zdefiniowanie czasu realizacji.

Delegowanie zadań jest z jednym z najważniejszych narzędzi, jakim dysponuje pracodawca. Nieumiejętne ich wykorzystywanie może prowadzić do spadku motywacji w zespole, powstania konfliktów i nieterminowego realizowania projektów. Unikanie takich sytuacji jest możliwe poprzez:

• Delegowanie zadań w początkowym stadium realizacji projektu;
• Planowanie rezerwy czasowej;
• Przydzielanie zadań i obowiązków adekwatnie do zdolności i możliwości pracownika;
• Angażowanie pracownika postawą osoby, która deleguje zadanie;
• Stosowanie pochwał za dobre wypełnianie powierzonych obowiązków.

Prowadzenie spotkań a oszczędność czasu

Spotkania z pracownikami są absolutną koniecznością. Dobra i sprawna komunikacja w firmie przekłada się na możliwość zaoszczędzenia znaczącej ilości czasu. Dobrze zorganizowane i przeprowadzone zebranie, np. omawiające pracę przy realizacji projektu, skutkuje skuteczną, płynną i efektywną pracą całego zespołu.

Technika prowadzenia zebrania:

1.   Przygotowanie zebrania:

• ustalić termin (należy sprawdzać, czy nie koliduje on z innymi wydarzeniami lub lokalnymi świętami),
• upewnić się, czy ważni uczestnicy nie są na zwolnieniu lekarskim albo na urlopie,
• precyzyjnie określić temat oraz opracować właściwą kolejność postępowania – oceniać, ile czasu potrzeba na zebranie,
• ustalić, kto musi wziąć w nim udział,
• przygotować niezbędne materiały (statystyki, dokumenty) oraz sprzęt (filmy, przeźrocza, projektory, materiały do demonstracji, ewentualna tablica podręczna, odpowiednia liczba krzeseł, ewentualnie dodatkowo odpowiednia obsługa),
• jeżeli wymaga tego rodzaj zebrania, z odpowiednim wyprzedzeniem poprosić pracowników o przygotowanie raportów, które będą potrzebne na zebraniu, oraz ustalić terminy ich dostarczenia,
• zarezerwować salę,
• jeśli zachodzi taka potrzeba, ustalić protokolanta,
• jeżeli to konieczne, przygotować tabliczki z nazwiskami uczestników (karty do postawienia na stole, duże litery itp.)

2.  Zaproszenie na zebranie:

• odpowiednio wcześniej poinformować uczestników, podając godzinę rozpoczęcia i zakończenia obrad,
• w zaproszeniu jasno określić cel zebrania,
• zaznaczyć w nim (jeśli to konieczne), jakie materiały należy ze sobą zabrać,
• ewentualnie prosić w nim także o przygotowanie się do danego tematu (zanotowanie istotnych przemyśleń, praktycznych doświadczeń, krytyki),
• podać w zaproszeniu (w razie potrzeby) nazwiska uczestników.

3.   Prowadzenie zebrania:

• należy powitać i przedstawić zaproszone osoby,
• jasno formułować cel zebrania, wymienić problemy, które należy rozwiązać,
• jeśli to konieczne, zdefiniować poszczególne pojęcia, aby nie tracić czasu na wyjaśnianie nieporozumień,
• wybrać protokolanta, jeśli zachodzi taka potrzeba,
• pilnować porządku zebrania,
• nie dopuszczać do wygłaszania długich referatów, w zamian zachęcać do owocnej dyskusji, wzajemnego stymulowania się, rzetelnych rozważań we wspólnym interesie (myśl przewodnia: tempo, humor, rzeczowość),
• nie tolerować bezproduktywnej krytyki,
• pilnować, by dyskusja zbaczała z tematu,
• rozważanie tematów ubocznych dopuszczać tylko wówczas, gdy są istotne dla celu zebrania,
• nie tolerować monologu,
• nie tolerować dłuższych rozmów 'na stronie',
• ukrócać złośliwe polemiki,
• zamykać rozważania nad jedną sprawą przed rozpoczęciem omawiania następnej. Podjęte decyzje podsumowuje przewodniczący zebrania (usunięcie nieporozumień, możliwość kontroli dla protokolanta),
• w wypadku dłuższych zebrań organizować przerwy,
• po zakończeniu zebrania trzeba podziękować uczestnikom za współudział, deklarując przy tym, że chętnie przyjmie się wszelkie dalsze sugestie; ustalić termin oddania protokołu.

4.  Ocena zebrania:

• kontrola dokonań przewodniczącego zebrania na podstawie prowadzenia i wyników spotkania,
• szybkie doręczenie protokołu uczestnikom,
• organizacyjne opracowanie decyzji podjętych na zebraniu (wydawanie dyrektyw, powiadamianie odnośnych instancji i pracowników, kontrola realizacji uchwał),
• ewentualny raport dla zarządu firmy.