Co tak naprawdę stanowi o przewadze konkurencyjnej w dobie intensywnie zmieniającego się rynku? Po głębszym zastanowieniu można uznać, że czynnikiem tym jest umiejętność współpracy w zespole. Jak dowodzą badania i raporty, to właśnie umiejętności interpersonalne zdecydowanie wysuwają się na prowadzenie, jeśli chodzi o pożądane cechy pracownika przyszłości. Przestały być one (na szczęście) traktowane „po macoszemu”, a grono rekruterów coraz powszechniej decyduje się na podjęcie współpracy z kandydatami, którzy pozwalają przypuszczać, że szybko zaadaptują się w zespole i będą potrafili efektywnie z nim współpracować oraz komunikować się. Skoro to w zespole tkwi siła, poznaj 5 dysfunkcji w zespole i zobacz, jak możesz im skutecznie przeciwdziałać.
Praca grupowa a praca zespołowa – czym się różnią?
Rozpoczynając rozważania nad tym, co tak naprawdę zagraża współpracy w zespole i finalnie ją uniemożliwia, warto zastanowić się, czym taka praca jest. Bardzo często posługujemy się sformułowaniem pracy grupowej, traktując ją jako synonim pracy zespołowej. Błąd myślowy związany z tymi określeniami spowodowany jest najczęściej skojarzeniem ilościowym – odnoszącym się do tego, ile osób tworzy grupę. Jednak praca grupowa i praca zespołowa nie są tym samym.
Oto, na czym polegają różnice:
Przywództwo
W przypadku pracy grupowej mówimy o silnej, wyrazistej osobie lidera, natomiast w przypadku współpracy w zespole lider pełni funkcję wspierającą – nie przyjmuje to jednak formy dyktatury i wydawania poleceń.
Charakter spotkań
Spotkania w przypadku pracy grupowej odbywają się w charakterystyczny, sformalizowany sposób, przez co nie sprzyjają otwartym dyskusjom. Bardzo często zdarza się, że ton spotkania jest odgórnie przyjęty i związany z samym postępowaniem lidera. W drugim przypadku spotkania sprzyjają kreatywności i wywołują dyskusję. Mają mniej oficjalny charakter, ponieważ każda z osób czuje się komfortowo i pewnie.
Aktywność
Obszar ten odnosi się do sposobu realizacji zadań. W przypadku osób działających w grupie zadania najczęściej są odgórnie delegowane, a osoba przynależąca do grupy wie, że jest za nie odpowiedzialna. W przypadku pracy zespołowej taka odpowiedzialność oczywiście również występuje, jednak tutaj dodatkowo pojawia się element poczucia wspólnoty. Członek zespołu wie, że może liczyć na wsparcie. Nie obawia się przyznania do błędu czy porażki. Zespół rozpatruje zadania w kontekście realizacji całościowej, zespołowej, podczas gdy grupa to suma składowych pojedynczych aktywności. Przekłada się to jednocześnie na kolejne rozróżnienie, czyli odpowiedzialność.
Odpowiedzialność
Osoby pracujące w grupie czują indywidualną odpowiedzialność za zadanie bez współistnienia odpowiedzialności zbiorowej. Osoba przynależąca do grupy chce zrealizować SWOJE zadanie, podczas gdy członek zespołu wie, że finalnie realizujemy NASZE, wspólne założenia. W taki też sposób prezentują efekty swoich działań.
Efekty pracy
Charakterystyczną różnicą pomiędzy pracą grupową a zespołową jest to, że w drugim przypadku istnieje poczucie tworzenia „małej wspólnoty” – czujemy się związani z zespołem. W przypadku pracy grupowej niestety często jest to jedynie przebywanie w jednym pomieszczeniu i uczestnictwo w spotkaniach w celu przedstawienia efektów pracy pojedynczych osób. Brakuje tu myślenia w kategorii MY, co finalnie nie prowadzi do budowania zaufania wśród zebranych osób.
Na czym polega trudność przedsiębiorstw w budowaniu zespołów - 5 dysfunkcji w zespole?
Twórcą modelu 5 dysfunkcji w zespole jest Patrick Lencioni – autor 9 książek. Współpracował on z menedżerami jako konsultant i mówca. Pracował dla takich firm jak Bain & Company, Oracle czy Sybase. Książka, w której opisuje ową metodę, stała się bestsellerem.
Przed rozpoczęciem rozważań nad dysfunkcjami, ich identyfikacją i przezwyciężaniem, postuluje on o udzielenie odpowiedzi na 2 kluczowe pytania:
1. Czy dane osoby faktycznie tworzą zespół? – stąd tak ważne jest rozróżnienie charakteru współpracy.
2. Czy zespół jest gotowy na ciężką pracę? – związaną z przezwyciężaniem obszarów problemowych.
Lencioni wskazuje również 2 główne przyczyny, które powodują problem z wprowadzeniem pracy zespołowej w organizacji. Są to:
1. Ulotny charakter pracy zespołowej – często zdarza się, że pracownicy skupiają się na wypracowaniu wyników, pomijając istotność charakteru współpracy, ponieważ nie potrafią go przedstawić za pomocą liczb. Podobnie jak kompetencje miękkie (ang. soft skills) styl współpracy jest trudny do zmierzenia i daje swój obraz w pozostałych mierzalnych efektach zadań i realizowanych założeniach. Często jednak nie jest w sposób oczywisty z tym utożsamiany.
2. Występowanie 5 dysfunkcji współpracy w zespole, które ją niszczą, ostatecznie generując straty dla firmy.
5 dysfunkcji pracy zespołowej – jak wygląda model?
Proponowany przez autora model 5 dysfunkcji w zespole powstał w 2005 roku. Przedstawiany jest w postaci „piramidy”, której poszczególne części wskazują kolejno na dany obszar problemowy. Ważne, by nie traktować ich jako coś niezależnego od siebie. Zważywszy na istotę współpracy zespołowej, gdy pojawi się chociaż jedna dysfunkcja, powinno to wzmagać czujność liderów, ponieważ może pojawić się następna. Podążając za opisem każdej z nich, można również zauważyć, że są one ściśle z sobą powiązane oraz mogą być swoim następstwem. Tworzą model pełny ścisłych powiązań.
Oto 5 dysfunkcji, które uniemożliwiają efektywną współpracę w zespole:
Brak zaufania
W przypadku tej dysfunkcji, stanowiącej fundament modelu, niezwykle ważne jest, by właściwie zrozumieć pojęcie zaufania. W myśl autora modelu zaufanie jest poczuciem komfortu, odczuwaną atmosferą wsparcia i bezpieczeństwa, w której bez obaw można pozwolić sobie na szczerość i otwartość. Również w odniesieniu do zadań, z którymi dany członek zespołu sobie nie poradził. Zatem w przypadku, gdy w zespole pojawi się dysfunkcja, możemy poznać ją po następujących zachowaniach:
ukrywanie niepowodzeń;
ukrywanie problemów i „zamiatanie ich pod dywan” bez względu na konsekwencje, czyli straty dla całego zespołu, a finalnie organizacji;
poszukiwanie winnego;
niepodejmowanie trudnych rozmów, które mogłyby doprowadzić do rozwiązania problemu, z obawy przed ich ukazaniem.
Obawa przed konfliktem
Kolejną dysfunkcją, która rujnuje efektywną współpracę w zespole, jest obawa przed konfliktem. Również w tym miejscu istotne jest uświadomienie sobie (i zespołowi), czym tak naprawdę w myśl modelu jest konflikt. Nazewnictwo związane z tym obszarem od samego początku przynosi negatywne skojarzenia, jednak Patrick Lencioni odnosi się do dobroczynnego wpływu konfliktu ideologicznego, który dotyczy idei czy pomysłów. Jego brak nie pozwala członkom zespołów na przedstawienie swych opinii (z obawy przed zniszczeniem relacji) oraz na wypracowanie nowych, kreatywnych rozwiązań. Kiedy pojawia się ten rodzaj konfliktu, mamy szansę na wypracowanie wielu ciekawych i nowatorskich pomysłów. Konflikt ten niesie za sobą umiejętność myślenia synergicznego, które jest tak ważne w biznesie. Gdy pojawia się obawa przed ukazywaniem swoich opinii w danym temacie, niesie to za sobą również powszechną sztuczną uprzejmość. Takie zespoły zdecydowanie więcej czasu tracą na unikanie konfliktu niż na jego twórcze rozwiązanie i dyskusję.
Brak zaangażowania
Trzecią dysfunkcją wskazaną przez Lencioniego jest brak zaangażowania, które staje się bezpośrednim skutkiem braku gotowości na konflikt oraz przestrzeni do wyrażenia swoich opinii. W takiej sytuacji członkowie zespołu nie mają odpowiedniej motywacji do podejmowania aktywności, co prowadzi do sabotowania własnych działań. Warto również pamiętać o tym, że bardzo często współpracownikom nie chodzi o ostateczne przeforsowanie swojego pomysłu, a o to, by mogli go przedstawić przy woli reszty osób do zrozumienia ich punktu widzenia i rozważenia propozycji. Gdy takie środowisko jest zapewnione, członkowie zespołu działają z zaangażowaniem, nawet jeśli nie chodzi o realizację ich osobistej propozycji realizacji zadania.
Unikanie odpowiedzialności
Kolejny obszar problemowy postrzegany jako dysfunkcja odnosi się do unikania odpowiedzialności przez członków zespołu. Po jakich zachowaniach można uznać, że jest ona obecna wśród współpracowników? W takich sytuacjach pojawia się troska jedynie o obszar swojego działania – takie osoby, nawet gdy zauważą błąd popełniony przez kolegę, nie komunikują o tym. W konsekwencji nikt nie koryguje procesu, dopóki błędu nie zauważy na przykład lider. Unikanie odpowiedzialności nie sprzyja również temu, by na projekt patrzeć z perspektywy poczucia, że jest to coś ważnego, co rozwija daną osobę i zespół. Nie pozwala to na przekraczanie swoich granic w celu sprawdzenia potencjału i możliwości. Jest to uparte tkwienie w swojej strefie komfortu, gdzie brakuje poczucia wspólnotowości i solidarności z pozostałymi członkami zespołu. Warto dodać, że odpowiedzialność w kontekście owego modelu, odnosi się również do egzekwowania od siebie nawzajem zasad ustalonych przez zespół w momencie, w którym są łamane. Nie wymaga to polegania w tej kwestii jedynie na osobie lidera i przerzucania na niego odpowiedzialności. Gdy dysfunkcja nie występuje, a obecna jest odpowiedzialność, to inicjatywę taką podejmuje każdy członek zespołu.
Nieprzywiązywanie wagi do wyników
Ostatnią dysfunkcją będącą jednocześnie szczytem piramidy jest nieprzywiązywanie wagi do wyników. Jest to konsekwencja nieprzyjmowania odpowiedzialności przez członków zespołu. Gdy jest ona obecna, możemy obserwować zachowania świadczące o tym, że poszczególne osoby dbają jedynie o indywidualny wynik. Przekładają swoje cele nad zespół. Może to wynikać z różnych przyczyn leżących u podłoża ego, zaspokojenia potrzeby uznania czy chęci rozwoju własnej kariery. Może również zdarzyć się sytuacja, w której cele zespołu stają się nadrzędne, nawet jeśli ogólna sytuacja organizacji finalnie mogłaby na tym ucierpieć. W przypadku występowania tej dysfunkcji brakuje myślenia bardziej globalnego i wspólnotowego, które zastąpione jest myśleniem jednostkowym.
Analiza pod kątem 5 dysfunkcji w zespole – jak ją przeprowadzić?
Wiesz już, jakich 5 dysfunkcji w zespole opracował Patrick Lencioni oraz na podstawie jakich zachowań można je zaobserwować. Istnieje jednak dodatkowy sposób, by sprawdzić, czy dany problem dotyczy ciebie i twoich współpracowników lub może wam zagrażać. Powstał bowiem kwestionariusz umożliwiający analizę zespołu pod kątem występowania dysfunkcji. Składa się on z 15 sformułowań, do których badana osoba musi ustosunkować się na 3-stopniowej skali, nadając rangę zdaniom. Następnie sumy punktów w danym obszarze (w którym zawierają się konkretnie podzielone pytania) są sumowane. Wyniki odczytuje się za pomocą wskazanych przez autora przedziałów. Wskazywać mogą:
brak dysfunkcji,
ryzyko jej wystąpienia,
obecność dysfunkcji w zespole.
Kwestionariusz ten dostępny jest w książce Patricka Lencioniego „Pięć dysfunkcji pracy zespołowej”.
Praca zespołowa powinna być postrzegana jako źródło przewagi konkurencyjnej. Aby skutecznie o nią dbać, potrzebna jest nieustanna troska o fundamentalne czynniki, które ją budują. Gdy tego brakuje, ryzyko wystąpienia dysfunkcji jest duże. Nawet gdy „na pierwszy rzut oka” wydaje się nam, że wszystko jest w porządku, powinniśmy mieć na uwadze, że nie wszystkie początkowe sygnały muszą być wyraziste i przejaskrawione. Dysfunkcje mogą pojawiać się w postaci subtelnych symptomów, których nie można bagatelizować. Ich szybkie rozpoznanie i podjęcie odpowiednich działań naprawczych, pomogą w walce o utrzymanie pracy zespołowej, tym samym przekładając się na efektywność i większe zadowolenie z pracy.
