Job-sharing to jedna z elastycznych form organizacji czasu pracy, która odpowiadając potrzebom niektórych pracowników, może jednocześnie służyć interesom pracodawcy, któremu zależy na utrzymywaniu w zatrudnieniu osób odpowiednio wykwalifikowanych.
Job-sharing – dzielenie pracy
Już w 2012 roku w stanowisku Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej (SPS-023-4793/12) zwrócono uwagę na zagadnienie job-sharingu, w związku ze zgłoszonym przez grupę posłów zainteresowaniem dotyczącym stosowania tej formy organizacji pracy w polskich warunkach.
Wskazano, że job-sharing jest pojęciem rozumianym w różnych krajach w zasadzie w podobny sposób i polega na podzieleniu pełnowymiarowego czasowo stanowiska pracy najczęściej między dwóch pracowników. Szczególną uwagę zwraca się na dobrowolność przyjmowania przez pracowników takiej organizacji pracy na danym stanowisku pracy oraz na czynny udział pracowników w ustalaniu szczegółów związanych z organizacją pracy, dzieleniem się pracą, zasadami zastępowania nieobecnego partnera, współodpowiedzialnością za efekty pracy oraz podziałem wynagrodzenia.
Tylko nieliczne kraje zdecydowały się na wprowadzenie do ustawodawstwa krajowego regulacji wprost odnoszących się do takiej organizacji pracy (np. Niemcy czy Włochy). W większości krajów taka organizacja pracy ma bowiem oparcie w ogólnych przepisach dotyczących zatrudniania pracowników w niepełnym wymiarze czasu pracy (co stwarza pracodawcy możliwość zatrudnienia na jednym stanowisku pracy dwóch lub kilku pracowników) oraz stanowi odpowiedź na występującą w praktyce potrzebę stosowania elastycznych form organizacji pracy przy danych rodzajach prac czy w odniesieniu do określonych grup pracowników, np. osób łączących obowiązki zawodowe z pełnieniem funkcji rodzicielskich. Job-sharing jest także stosowany jako element aktywizacji zawodowej określonych grup bezrobotnych, np. młodzieży w Hiszpanii.
Specyfika job-sharingu
Decydujące znaczenie przy stosowaniu elastycznej formy organizacji pracy polegającej na dzieleniu czasu pracy na jednym stanowisku pracy na dwóch lub kilku pracowników ma wzajemne zaufanie między stronami stosunku pracy, a także między pracownikami, którzy w takiej formie mają świadczyć pracę. Pracodawca musi mieć bowiem pewność, że uzyska od pracowników oczekiwany efekt pracy mimo rezygnacji ze stałego nadzoru nad sposobem jej organizacji i wykonywania. Z kolei pracownicy godzący się na taki sposób świadczenia pracy powinni darzyć się zaufaniem, co jest warunkiem koniecznym do ponoszenia przez nich wspólnej odpowiedzialności za efekty pracy, a także wzajemnej zastępowalności podczas jej wykonywania.
Grupowa organizacja pracy – dawne rozwiązanie kodeksowe
Do końca 2003 roku obowiązywał art. 2951 Kodeksu pracy, regulujący tzw. grupową organizację pracy, która w pewnym zakresie była zbieżna z koncepcją job-sharingu. Pracownicy na zasadzie dobrowolności mogli decydować się na wykonywanie pracy w ramach grupowej organizacji pracy. Grupa (brygada, zespół) pracowników utworzona w zakładzie stosującym grupową organizację pracy wykonywała zadania określone w odrębnej, jednej umowie zawartej między pracodawcą a grupą, z tym że grupa ta ustalała we własnym zakresie:
- swój skład osobowy,
- rozkład czasu pracy,
- formy i zasady wynagradzania za pracę w ramach środków przewidzianych na wykonanie zadania określonego w umowie.
W przypadku grupowej organizacji pracy mieliśmy zatem do czynienia z pracą wykonywaną nie na podstawie odrębnych stosunków pracy łączących pracodawcę z każdym pracownikiem, lecz na podstawie jednej umowy między pracodawcą a grupą pracowników. W grupie tej występował swego rodzaju job-sharing – wewnętrzne dzielenie się pracą.
Z kodeksowej formuły grupowej organizacji pracy zrezygnowano, głównie ze względu na znaczne rozszerzenie możliwości stosowania elastycznych systemów i rozkładów czasu pracy.
Jakie regulacje kp nawiązują obecnie do koncepcji job-sharingu?
Obowiązujące przepisy kp umożliwiają obu stronom stosunku pracy znaczną elastyczność w organizowaniu procesu pracy. Pracodawca ma bowiem możliwość zatrudniania pracowników w niepełnym wymiarze czasu pracy i powierzania im realizacji zadań w ramach pełnowymiarowego czasowo stanowiska pracy. Umowy o pracę zawierane z takimi pracownikowi mogą także regulować w sposób szczególny szereg elementów organizacji czasu pracy, m.in. wskazywać, że praca na danym stanowisku pracy jest wykonywana w zadaniowym czasie pracy. Stosowanie tego systemu czasu pracy sprzyja rozliczaniu pracowników z efektów powierzanych im zadań i zapewnia im większy wpływ na organizację procesu pracy.
Tak więc na gruncie przepisów kp możemy określić job-sharing jako sytuację, w której pracodawca zatrudnia co najmniej dwóch pracowników do wspólnego wykonywania określonej pracy, łącząc co najmniej dwa stanowiska pracy w niepełnym wymiarze czasu pracy w jedno stanowisko na pełny etat.
Job-sharing w praktyce
Jak wskazano w opracowaniu Instytutu Spraw Publicznych, zatytułowanym Nowe formy pracy w Polsce, najczęściej jeden etat jest dzielony przez dwie osoby, ale możliwe są również inne rozwiązania. Najprościej ujmując, jest to forma pracy w niepełnym wymiarze godzin, której celem jest zapewnienie, że wspólna praca jest stale obsadzona. W Polsce nie ma oddzielnych regulacji ustanawiających zasady dzielenia stanowiska pracy, w związku z czym takie praktyki stosowane są w ramach ogólnych regulacji kp – w formie pracy na część etatu. Pracodawcy jest pozostawiona swoboda organizowania pracy i ewentualnego łączenia wykonywania zadań na jednym stanowisku przez więcej niż jedną osobę.
Dzielenie stanowiska pracy można zastosować w niemal każdym rodzaju pracy i na niemal każdym stanowisku pracy, w ramach którego można wydzielić zadania pod względem wymaganych kwalifikacji lub pod względem czasu wykonywania zadań. Ważnym elementem tego rozwiązania jest dobra współpraca między osobami współdzielącymi etat i porozumienie co do zakresu swoich obowiązków, szczególnie w sytuacji, kiedy pracownicy solidarnie odpowiadają za wykonanie zadania. Główne powody stosowania tego rozwiązania to:
- pragnienie oferowania elastycznych form pracy pracownikom, zapewniając pracodawcy zatrudnienie w pełnym wymiarze godzin;
- zatrzymanie wykwalifikowanej siły roboczej;
- polepszenie wizerunku pracodawcy i płynny przepływ pracy.
Job-sharing może być także dobrym rozwiązaniem dla pracowników o specjalnych potrzebach, np. z ograniczeniem sprawności, rodziców powracający z urlopów do pracy, starszych pracowników, uczniów i studentów. Ponadto pracownicy dzielący jedno stanowisko mogą uczyć się wzajemnie nowych kwalifikacji.
Możliwości stosowania job-sharingu
W przeszłości wskazywano głównie dwa obszary zastosowania dzielenia stanowiska pracy w polskiej gospodarce.
Pierwszy to specyficzne stanowiska specjalistyczne, na tyle wysokopłatne, że pracownicy będą skłonni wykonywać na nich pracę w niepełnym wymiarze czasu. Jednocześnie charakter powierzonych zadań musi pozwalać na kontrolowanie rezultatów pracy wszystkich wykonujących ją w ramach danego stanowiska osób.
Drugi wskazywany obszar zastosowania dzielenia stanowiska pracy to różnego rodzaju prace dorywcze wykonywane przez osoby, które nie mogą pracować w pełnym wymiarze czasu pracy, np. uczące się.
Obecnie, jak się wydaje, w warunkach ciągle postępującego procesu uelastyczniania form organizacji pracy, formuła job-sharingu może zyskiwać na popularności również w innych obszarach.
Jakie wady i zalety ma job-sharing dla pracodawcy?
Zaletą job-sharingu jest umożliwienie pogodzenia zapotrzebowania pracodawcy na wypełnienie etatu z zapotrzebowaniem na pracę w niepełnym wymiarze ze strony kandydatów mających pożądane przez pracodawcę kompetencje.
Jednakże z perspektywy pracodawcy dzielenie stanowiska pracy może nieść istotne problemy i wyzwania organizacyjne. Chodzi przede wszystkim o większe zaangażowanie zasobów w obszarze obsługi kadrowo-księgowej, które może być niewspółmierne do potencjalnych korzyści wynikających z dzielenia stanowiska pracy. Rozwiązanie takie oznacza konieczność zastosowania dwóch różnych zestawów narzędzi motywacyjnych i kontrolnych w stosunku do jednego stanowiska oraz większe nakłady na komunikację, aby zapewnić ciągłość pracy dwóch lub więcej osób. Do tego problematyczne może być określenie zakresu ich obowiązków i skuteczne ocenianie efektów pracy, co z kolei pociąga za sobą możliwość komplikacji w odniesieniu do kwestii awansów. Omawiana forma pracy może również napotykać bariery mentalne ze strony pracowników jako rozwiązanie niestandardowe oraz wymagające skoordynowania harmonogramów, zadań i odpowiedzialności z drugim pracownikiem.
Job-sharing, podobnie jak inne nowoczesne formy organizacji pracy, skłonne są stosować przede wszystkim zakłady pracy cechujące się kulturą organizacyjną otwartą na wdrażanie niestandardowych rozwiązań.
