Praca hybrydowa w prawie pracy – zasady i regulacje

W ostatnich latach, szczególnie po doświadczeniach związanych z pandemią COVID-19, wyraźnie wzrasta popularność elastycznych form organizacji pracy, do których zalicza się praca hybrydowa.

Praca hybrydowa w przepisach prawa pracy

Kodeks pracy nie posługuje się pojęciem pracy hybrydowej. Niemniej jest ono w praktyce używane w odniesieniu do organizacji pracy polegającej na łączeniu pracy stacjonarnej z pracą zdalną. Jak wynika z art. 67¹⁸ Kodeksu pracy, pracą zdalną jest praca wykonywana całkowicie lub częściowo w miejscu wskazanym przez pracownika i każdorazowo uzgodnionym z pracodawcą, w tym pod adresem zamieszkania pracownika, w szczególności z wykorzystaniem środków bezpośredniego porozumiewania się na odległość. Wspomniany przepis przewiduje zatem m.in. możliwość korzystania ze zdalnej formy świadczenia pracy w ramach części obowiązującego pracownika wymiaru czasu pracy, co w konsekwencji oznacza, że w pozostałej części czasu pracy praca wykonywania jest stacjonarnie. Uznać zatem można, że omawiany przepis odnosi się zarówno do pracy zdalnej obejmującej całość czasu pracy danego pracownika, jak i do pracy hybrydowej. Taki charakter mają również kolejne przepisy Działu drugiego, Rozdziału IIc Kodeksu pracy, zatytułowanego „Praca zdalna” (art. 67¹⁹–67³⁴).

Wspomniane unormowania prawne obowiązują od 7 kwietnia 2023 roku. Zostały one poprzedzone doraźnie wprowadzonymi przepisami w okresie pandemii COVID-19, które służyły ograniczeniu ryzyka zakażenia się wirusem SARS-CoV-2, a także względom rodzinnym (m.in. godzeniu pracy z obowiązkami domowymi w sytuacji, gdy dzieci oraz młodzież realizowały zajęcia z wykorzystaniem metod i technik kształcenia na odległość – zdalnie, w miejscu zamieszkania). Praca zdalna i hybrydowa wiązała się z ograniczeniem ryzyka nieobecności w pracy pracownika, który miałby korzystać ze zwolnienia lekarskiego, a także miała znaczenie w razie nieobecności w pracy z powodu kwarantanny. Skutkiem rozpowszechnienia wspomnianych form świadczenia pracy oraz dostrzeżenia ich zalet przez obie strony stosunku pracy ustawodawca zdecydował o wprowadzeniu stosownych regulacji jako rozwiązania stałego w ramach Kodeksu pracy (patrz uzasadnienie do Ustawy z dnia 1 grudnia 2022 roku o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz niektórych innych ustaw).

Praca hybrydowa w regulacjach wewnątrzzakładowych i ewidencji czasu pracy

Skoro praca hybrydowa to praca wykonywana częściowo zdalnie, a częściowo stacjonarnie, zastosowanie przez pracodawcę takiego modelu pracy jako rozwiązania systemowego wymaga wprowadzenia regulacji wewnątrzzakładowej, o której mowa w art. 67²⁰ kp. Jest nią porozumienie określające zasady wykonywania pracy zdalnej zawarte między pracodawcą i zakładową organizacją związkową, a w razie niedojścia do zawarcia porozumienia – regulamin wprowadzony przez pracodawcę z uwzględnieniem ustaleń podjętych z zakładowymi organizacjami związkowymi w toku uzgadniania porozumienia. W porozumieniu, względnie regulaminie, określa się w szczególności:

• grupę lub grupy pracowników, którzy mogą być objęci pracą zdalną;
• zasady pokrywania przez pracodawcę kosztów związanych z wykonywaniem pracy zdalnej;
• zasady porozumiewania się pracodawcy i pracownika wykonującego pracę zdalną, w tym sposób potwierdzania obecności na stanowisku pracy przez pracownika wykonującego pracę zdalną;
• zasady kontroli wykonywania pracy przez pracownika wykonującego pracę zdalną;
• zasady kontroli w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy;
• zasady kontroli przestrzegania wymogów w zakresie bezpieczeństwa i ochrony informacji, w tym procedur ochrony danych osobowych;
• zasady instalacji, inwentaryzacji, konserwacji, aktualizacji oprogramowania i serwisu powierzonych pracownikowi narzędzi pracy, w tym urządzeń technicznych.

Wykonywanie pracy zdalnej, w tym hybrydowej, jest dopuszczalne także w przypadku, gdy nie zostało zawarte porozumienie albo nie został wydany regulamin. W takim przypadku pracodawca określa zasady wykonywania pracy zdalnej odpowiednio w poleceniu wykonywania pracy zdalnej albo w porozumieniu zawartym z pracownikiem. Ponadto praca hybrydowa może być realizowana w formule okazjonalnej pracy zdalnej (art. 67³³ kp) – do stosowania takiego rozwiązania organizacyjnego również nie jest konieczne zawieranie wspomnianego porozumienia, względnie wprowadzanie regulaminu.

W prowadzonej przez pracodawcę, dla każdego pracownika, ewidencji czasu pracy (art. 149 kp), należy rejestrować godziny pracy niezależnie od tego, czy jest ona wykonywania wyłącznie stacjonarnie albo zdalnie, czy też w modelu hybrydowym. Jak wynika z § 6 pkt 1 lit. a Rozporządzenia Ministra Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej z dnia 10 grudnia 2018 roku w sprawie dokumentacji pracowniczej, w ewidencji czasu pracy nie wyróżnia się godzin przepracowanych stacjonarnie, zdalnie lub hybrydowo – lecz ujmuje się je łącznie. Pewnym wyzwaniem organizacyjnym jest natomiast określenie przez pracodawcę obowiązującego pracowników sposobu potwierdzania ich obecności na stanowisku pracy, w przypadku wykonywania pracy zdalnej/hybrydowej (art. 67²⁰ § 6 pkt 4 kp). Najefektywniejszym rozwiązaniem w tym zakresie wydają się narzędzia komunikacji elektronicznej, takie jak służbowa poczta elektroniczna czy informatyczne systemy ewidencji czasu pracy.

Pandemia COVID-19 – czynnik zmian w podejściu do organizacji pracy

W opublikowanym w 2023 roku przez Konfederację Lewiatan opracowaniu Przewodnik dla firm. Wpływ pandemii COVID-19 na kształtowanie się nowych modeli pracy. W kierunku demokratycznego modelu pracy (autokar: Katarzyna Władyka), zwrócono m.in. uwagę na występujące w ostatnich latach tendencje dotyczące rozwoju elastycznego podejścia do określania miejsc wykonywania pracy. Najistotniejsze spostrzeżenia w tym zakresie, zaczerpnięte ze wspomnianego opracowania, przedstawiono niżej.

Rosnąca popularność hybrydowego modelu pracy

Po pandemii głównym oczekiwaniem pracowników wobec pracodawców – poza wzrostem wynagrodzeń – jest praca hybrydowa, której towarzyszy postulat elastycznego czasu pracy. Jeszcze kilka lat temu możliwość pracy z domu była wyjątkowym benefitem, obecnie – po doświadczeniu wymuszonej sytuacją epidemiologiczną obowiązkowej pracy zdalnej – zarządzający zdają sobie sprawę z tego, że odpowiednie kierowanie rozproszonym zespołem nie obniża jego efektywności czy też poziomu zaangażowania jego poszczególnych członków. Wiele osób nie potrzebuje regularnie korzystać z biura, by utrzymać zadowalające wyniki. Ten argument, w połączeniu z optymalizacją kosztów związanych z przestrzenią (i wydatkami biurowymi), owocuje coraz większym zrozumieniem pracodawców i pozwala założyć, że hybrydowy system pracy będzie dla pracowników biurowych standardem w nadchodzących latach.

Pracownicy chcą mieć wybór

Z przeprowadzonych badań wynika, że pracownicy oczekują możliwości wyboru. Opcja pracy zdalnej (dni home office) jest dla pracowników jednym z decydujących czynników podczas wyboru pracodawcy, a blisko połowa respondentów deklaruje, że decyzja o zwiększeniu liczby dni obowiązkowej obecności w biurze skłoniłaby ich do zmiany miejsca zatrudnienia. Trend ten widoczny jest we wszystkich danych empirycznych, co pozwala formułować wyraźne rekomendacje do wdrożenia zmian w tym zakresie. Entuzjazm okazywany pracy hybrydowej potwierdza wynik badania, w którym co trzeci respondent jest gotów zrezygnować z niewielkiej części wynagrodzenia, aby uzyskać lub zachować możliwość pracy zdalnej w zadowalającym wymiarze dni.

Pracownikom zależy też na uregulowanym rytmie pracy (w znaczeniu czytelnego grafiku) zarówno dla poszczególnych pracowników, jak i w ramach organizacji czy zespołu. Mimo akcentowania priorytetowego znaczenia elastyczności – rozumianej jako wybrany model hybrydowości, czasem połączony z możliwością decydowania o swoich godzinach pracy – uczestnicy badań oczekują klarowności zasad, grafików i harmonogramów. Ma to wykluczać organizacyjny chaos i np. sytuacje, w których w dni przeznaczone na spotkania na żywo, integrację i bezpośrednią komunikację część pracowników obecna jest tylko wirtualnie. Gdy celem jest wspólne spędzanie czasu, osobista współpraca i bezpośredni kontakt, to w biurze powinno być jednocześnie jak najwięcej osób. Zderzenie tych dwóch, do jakiegoś stopnia sprzecznych, oczekiwań czyni opracowanie wspólnych wytycznych trudnym zadaniem. Zbadanie opinii i potrzeb (np. ankiety pracownicze), ustalenie zasad (np. regulaminów), egzekwowanie przestrzegania uzgodnionych reguł i zadeklarowanych harmonogramów – w połączeniu z wysoką jakością zarządzania zespołem rozproszonym (np. przejście z modelu nadzoru na model zadaniowy koncentrujący się na efektach) – stanowić może remedium na wspomniane problemy.

Wyzwania organizacyjne

Podkreśla się zasadność wykształcenia odmiennych od dotychczasowych praktyk w obszarze zarządzania firmą oraz aktualizowania modeli pracy – tak, by uwzględniać zindywidualizowane potrzeby konkretnych pracowników czy zespołów, a także specyfikę danego przedsiębiorstwa i wykonywanej w nim pracy. Zaleca się ponadto, by przedsiębiorstwa, które jeszcze nie przeorganizowały pracowniczego systemu, a chcą się do tej decyzji przygotować, wzięły pod rozwagę takie zagadnienia, jak:

• przeprowadzenie ankiety pracowniczej w celu poznania preferencji personelu;
• porównanie kosztów zarówno dla firmy, jak i pracowników;
• inwestowanie w odpowiednią technologię do pracy zdalnej;
• promowanie otwartej komunikacji na temat potencjału pracy hybrydowej;
• pracowanie wspólnych wytycznych i strategii ułatwiających zmiany.

Zalety modelu hybrydowego

Za korzyści stosowania formy pracy hybrydowej uznać można:

• wzrost wydajności – obawy, że w modelu hybrydowym ludzie pracują mniej i gorzej niż w stacjonarnym, okazały się bezpodstawne; dane wskazują, że hybrydowy system sprzyja efektywności (choć nie eliminuje problemów związanych z pracowniczą motywacją); o ile istnieje taka możliwość, pracownicy poświęcają na obowiązki zawodowe czas, który uważają za najwydajniejszy; nawet jeśli na pracę poświęcą krótszy czas, to koncentrując się w pełni na wykonywanych zadaniach, podnoszą swoją efektywność;
• zadowolenie pracowników – elastyczny czas pracy nadal jest postrzegany jako benefit; możliwość świadczenia pracy z domu, w kontakcie z bliskimi, w swobodnym stroju, z opcją zrobienia sobie przerwy, w połączeniu z oszczędnością czasu zwyczajowo poświęcanego na dojazd do biura, to korzyści/różnice, które przekładają się na poprawę samopoczucia zatrudnionych, a – jak pokazują wyniki wszystkich badań – dbanie o dobre samopoczucie pracowników stało się jednym z czołowych oczekiwań formułowanych wobec pracodawców; pracodawcy już odnotowali zmniejszenie liczby zwolnień lekarskich i ogólny wzrost morale, co ewidentnie wskazuje na korzyść związaną z omawianym systemem pracy;
• niższe koszty – dla pracodawcy praca w modelu hybrydowym to oszczędność finansowa wynikająca z ograniczenia wydatków na wynajem powierzchni biurowej; przy właściwym rozplanowaniu taki system zatrudnienia pozwala organizacji znacznie ograniczyć koszty (mniejszy lokal, materiały biurowe i inne wydatki biznesowe); po stronie pracownika obniżenie kosztów wynika z rzadszych dojazdów do miejsca pracy, a także restauracyjnych posiłków, kawy na wynos itp.;
• zwiększona rola zaufania przełożonych – okazane pracującym w wersji home office członkom załogi zaufanie i wiara w efektywność zwiększają lojalność pracownika wobec organizacji oraz pracodawcy, a to owocuje większym zaangażowaniem w obowiązki służbowe;
• łatwa weryfikacja wyników pracowników – eksperci wymieniają ten czynnik po stronie korzyści, lecz z dostępnych badań wynika, że kwestia wymaga jeszcze dopracowania; z jednej strony praca hybrydowa oznacza, że produktywność opiera się na wynikach, co daje menedżerom o wiele jaśniejszy obraz sytuacji; z drugiej strony, w praktyce pojawiają się problemy związane z zarządzaniem na odległość, które być może są charakterystyczne dla etapu wdrażania/rozruchu hybrydowego modelu pracy;
• zwiększenie puli talentów – po stronie pracodawcy widoczny jest jeszcze jeden wielki plus – możliwość pracy na odległość daje sposobność pozyskania utalentowanych pracowników np. mieszkających daleko, którzy nie byliby w stanie na co dzień pracować w biurze organizacji; tym sposobem w puli potencjalnych pracowników lądują wszyscy kandydaci, którzy wymagają elastyczności (z różnych względów, choćby w związku z obowiązkami opiekuńczymi); to korzyść, która zwiększa retencję personelu.

Wady modelu hybrydowego

Do wad omawianego rozwiązania organizacyjnego należy zaliczyć:

• ryzyko wypalenia zawodowego – elastyczny model bywa utrudnieniem dla zachowania work-life balance, a praca w warunkach domowych zaciera granice między tym, co służbowe i tym, co prywatne; zagrożeniem jest wydłużanie czasu przeznaczanego na sprawy zawodowe, w efekcie czego osoby wykonujące większość swoich obowiązków w wariancie home office mogą pracować dłużej i ciężej niż ich biurowi koledzy; początkowo przekłada się to na lepsze wyniki, jednak w konsekwencji po jakimś czasie grozi szybszym wypaleniem zawodowym;
• większa zależność od technologii – bez względu na typ hybrydowego grafiku – liczbę dni w tygodniu, podczas których zatrudniony pracuje spoza biura – konieczny jest dostęp do odpowiednich technologii; znaczenie zyskuje nowe pojęcie „luka wsparcia”, które opisuje rozdźwięk między oczekiwaniami pracowników a tym, jaką pomoc oferują pracodawcy;
• budowanie zespołu/zarządzanie na odległość – w rozproszeniu trudniej o zbudowanie sprawnego, zgranego zespołu; ograniczenie osobistych kontaktów i nieformalnej wymiany informacji, utrudnione rozpoznanie nastrojów pracowników, problematyczne wdrożenie i zaangażowanie nowych pracowników, to zagadnienia mające negatywny wpływ na jakość pracy (zarówno dla pracowników, jak i zarządzających nimi osób).

W omówionym opracowaniu Konfederacji Lewiatan podkreślono to, że popularyzacja elastyczności modeli pracy (ze szczególnym uwzględnieniem tzw. hybrydy – w jej rozmaitych wariantach) stanowi popandemiczny pewnik, co wskazuje na konieczność dostosowania się do tego trendu przez pracodawców.