Wielu przedsiębiorców staje przed trudnym dylematem – czy ponowne przyjęcie do firmy osoby, która już wcześniej w niej pracowała, to dowód na dojrzałość organizacji, czy może ryzykowne powielanie starych błędów? Często motywacją jest chęć zaoszczędzenia na kosztownej rekrutacji i wdrożeniu, bo przecież „znamy tego człowieka”. Jednak błąd w ocenie motywacji powrotu lub – co gorsza – nieznajomość przepisów nakładających na firmę obowiązek ponownego zatrudnienia może słono kosztować. Błędy proceduralne w tym zakresie narażają firmę nie tylko na straty wizerunkowe wewnątrz zespołu, ale przede wszystkim na roszczenia o nawiązanie stosunku pracy oraz odszkodowania przed sądem pracy. Ponowne zatrudnienie pracownika to ważny proces personalny w nowoczesnej firmie. Choć pokusa szybkiego wypełnienia luki kadrowej „starym znajomym” bywa duża, przepisy Kodeksu pracy oraz ustawy o zwolnieniach grupowych stawiają sprawę jasno – istnieją sytuacje, w których pracodawca nie ma wyboru i musi przyjąć pracownika z powrotem. Zjawisko tzw. boomerang employees (pracowników-bumerangów) staje się globalnym trendem, stanowiąc w niektórych branżach nawet 35% nowych zatrudnień, jednak w polskich realiach wymaga ono precyzyjnego poruszania się w gąszczu przepisów o dokumentacji pracowniczej i badaniach profilaktycznych.
Czy ponowne zatrudnienie pracownika to obowiązek?
Fundamentem prawnym, o którym każdy przedsiębiorca musi pamiętać, są sytuacje, w których prawo ogranicza swobodę doboru kadr. Pierwszą i najbardziej kategoryczną jest przywrócenie do pracy na mocy prawomocnego wyroku sądu (art. 45 i 56 kp). W takim przypadku pracodawca ma bezwzględny obowiązek zatrudnienia pracownika na poprzednich warunkach, o ile ten zgłosi gotowość w ciągu 7 dni od uprawomocnienia wyroku. Drugim filarem jest art. 53 § 5 kp, dotyczący osób, z którymi rozwiązano umowę bez wypowiedzenia z powodu długotrwałej choroby. Jeśli taki pracownik zgłosi swój powrót w ciągu 6 miesięcy od rozwiązania umowy (niezwłocznie po ustaniu przyczyn nieobecności), pracodawca powinien go zatrudnić „w miarę możliwości”. Oznacza to, że jeśli firma dysponuje wolnym miejscem pracy odpowiadającym kwalifikacjom tej osoby, nie może odmówić jej zatrudnienia bez narażania się na zarzut naruszenia przepisów.
Kolejnym kluczowym aspektem jest obowiązek wynikający z art. 9 ustawy o zwolnieniach grupowych. Jeśli firma zredukowała etaty z przyczyn niedotyczących pracowników, ma obowiązek ponownego zatrudnienia zwolnionej osoby, jeżeli w ciągu roku od rozstania zgłosi ona zamiar powrotu, a pracodawca ponownie rekrutuje w tej samej grupie zawodowej. Termin na realizację tego obowiązku wynosi 15 miesięcy od dnia rozwiązania umowy. Warto podkreślić, że orzecznictwo sądowe interpretuje pojęcie „grupy zawodowej” bardzo szeroko – nie chodzi tylko o to samo stanowisko, ale o każde inne, które odpowiada kompetencjom pracownika. Ignorowanie tych terminów i zasad to prosta droga do przegranej w sądzie pracy i konieczności wypłaty odszkodowania za czas pozostawania bez zatrudnienia.
Ponowne zatrudnienie obowiązkowe a dobrowolne
Wielu przedsiębiorców myli te dwa tryby, co prowadzi do błędów w negocjacjach:
Ponowne zatrudnienie z mocy prawa (np. wyrok sądu, art. 53 § 5 kp, zwolnienia grupowe) – w tych przypadkach swoboda pracodawcy jest ograniczona. Często warunki pracy muszą być identyczne lub bardzo zbliżone do poprzednich.
Strategia „Boomerang Employee” (dobrowolny powrót) – to sytuacja, w której obie strony chcą ponownie współpracować po okresie przerwy. Tutaj pracodawca ma pełną swobodę – można zawrzeć nową umowę, na zupełnie innych warunkach finansowych i z nowym zakresem obowiązków. Jest to klasyczna nowa rekrutacja, choć z ułatwionym procesem weryfikacji kompetencji.
Dlaczego bumerangi się opłacają?
Z biznesowego punktu widzenia ponowne zatrudnienie pracownika to przede wszystkim gigantyczna optymalizacja kosztów. Szacuje się, że koszt pozyskania i pełnego wdrożenia bumeranga jest o 50% niższy niż w przypadku kandydata z zewnątrz. Wynika to z faktu, że taki pracownik doskonale zna kulturę organizacyjną, procedury, a często nawet systemy IT czy kody dostępu. Odpada etap „szoku kulturowego” i długotrwałego poznawania struktury firmy. Taka osoba od pierwszego dnia może być operacyjnie skuteczna, co w branżach o wysokiej dynamice (jak handel czy IT) jest wartością nie do przecenienia.
Dodatkowym atutem jest minimalizacja ryzyka rekrutacyjnego. Przy nowym pracowniku zawsze istnieje ryzyko, że „nie pasuje on do zespołu” lub jego deklaracje z rozmowy kwalifikacyjnej nie pokryją się z rzeczywistością. W przypadku byłego pracownika dysponujesz jego historycznymi wynikami, znasz jego etykę pracy i styl komunikacji. Co więcej, pracownik, który odszedł, by zdobyć doświadczenie w innym miejscu (np. u konkurencji lub w większej korporacji) i teraz wraca, przynosi do twojej firmy unikalne, świeże spojrzenie oraz nowe kompetencje, których nie musisz już finansować z własnego budżetu szkoleniowego.
Gdzie dokumentuje się ponowne zatrudnienie?
Skoro decydujemy się na ponowne przyjęcie pracownika, musimy wiedzieć, jak zarządzać jego dokumentacją, aby proces był zgodny z RODO i przepisami o archiwizacji. Miejscem właściwym są akta osobowe, ale zasady ich prowadzenia zależą od daty poprzedniego zatrudnienia. Od 2019 roku obowiązuje zasada kontynuacji dokumentacji pracowniczej, o ile przerwa w zatrudnieniu nie przekroczyła 10 lat (licząc od końca roku kalendarzowego, w którym rozwiązano poprzednią umowę).
W praktyce oznacza to, że nie zakładasz nowej teczki akt osobowych. Do dotychczasowych akt w części B dokładasz nową umowę o pracę, a w części A (jeśli wymagane) nowe skierowanie na badania. Istnieje jednak pułapka – jeśli poprzednie zatrudnienie ustało przed 2019 rokiem (kiedy okres przechowywania wynosił 50 lat), a nowe następuje po tej dacie, zazwyczaj zakłada się nowe akta. Można do nich dołączyć kopie dokumentów z poprzedniego okresu, co ułatwia zachowanie ciągłości wiedzy o pracowniku, ale formalnie jest to nowy zbiór dokumentów. Odpowiednie poukładanie tych papierów pozwala na zachowanie porządku w przypadku kontroli PIP, która bardzo skrupulatnie sprawdza daty archiwizacji.
Przykład 1.
Pani Anna pracowała w firmie do 2021 roku. W czerwcu 2025 roku firma decyduje się zatrudnić ją ponownie na stanowisko kierownicze. Kadrowa nie zakłada nowej teczki, lecz odszukuje akta pani Anny z archiwum i kontynuuje numerację dokumentów w części B. Dzięki temu firma zachowuje pełną historię zatrudnienia, co jest kluczowe np. przy ustalaniu wymiaru urlopu (20 vs 26 dni), oraz uprawnień do odpraw czy okresów wypowiedzenia.
Mechanizm „nowego otwarcia” – reboarding i BHP
Instytucja ponownego zatrudnienia nie oznacza, że możemy pominąć kwestie bezpieczeństwa i higieny pracy. Prawo daje tu pewne fory, ale tylko w określonych warunkach. Zatarcie różnic między „starym” a „nowym” pracownikiem w oczach BHP jest możliwe tylko przy bardzo krótkich przerwach. Prawo daje pracodawcy szansę na uniknięcie wstępnych badań lekarskich tylko wtedy, gdy ponowne zatrudnienie na to samo lub równorzędne stanowisko następuje w ciągu 30 dni od rozwiązania poprzedniej umowy.
Standardowo jednak powroty następują po dłuższym czasie. Wtedy musisz dochować wymogów formalnych:
Nowe badania lekarskie – orzeczenie musi być aktualne i uwzględniać czynniki szkodliwe na konkretnym stanowisku pracy.
Szkolenie BHP – mimo że pracownik „wszystko wie”, musisz przeprowadzić instruktaż stanowiskowy, aby odnotować wszelkie zmiany technologiczne i organizacyjne, które zaszły pod jego nieobecność.
Wysłuchanie pracownika (re-onboarding) – przed podpisaniem umowy warto przeprowadzić rozmowę o oczekiwaniach. To moment, w którym obie strony muszą wyjaśnić, co się zmieniło, aby uniknąć „efektu bumeranga”, który szybko odbije się od ściany dawnych problemów.
Przykład 2.
Pracodawca zatrudnił ponownie świetnego handlowca, który odszedł dwa lata wcześniej w atmosferze lekkiego wypalenia. Szef, ciesząc się z powrotu gwiazdy, od razu dał mu najtrudniejszych klientów, pomijając etap reboardingu i nie wyjaśniając, że w międzyczasie firma zmieniła system CRM oraz politykę rabatową. Finał – pracownik, mimo ogromnego doświadczenia, poczuł się zagubiony w nowych procedurach, których nikt mu nie wyjaśnił. Po dwóch miesiącach sfrustrowany odszedł ponownie, a firma straciła czas i zaufanie kluczowych klientów. Wniosek – nawet najlepszy bumerang potrzebuje aktualizacji wiedzy o firmie.
Miękkie aspekty ponownego zatrudnienia
Z perspektywy miękkiego HR ponowne zatrudnienie pracownika to znacznie więcej niż tylko oszczędność na procesie rekrutacji; to test autentyczności kultury organizacyjnej. Kluczowym czynnikiem jest tutaj „historia wyjścia”. Jeśli pracownik odszedł sam, by zdobyć nowe doświadczenia, jego powrót jest sygnałem dla zespołu, że firma jest atrakcyjnym miejscem rozwoju, do którego warto wracać. Jeśli jednak inicjatywa rozstania leżała po stronie pracodawcy, proces ten wymaga szczególnej empatii i wyjaśnienia dawnych urazów, aby uniknąć toksycznej atmosfery.
Fundamentem sukcesu jest analiza atmosfery rozstania – tzw. exit interview stanowi tu bezcenne źródło wiedzy. Powrót osoby, która wyznaje wartości firmy, wzmacnia spójność zespołu, ale tylko wtedy, gdy obie strony darzą się zaufaniem. Należy pamiętać, że bumerang wraca do tej samej firmy, ale często do zupełnie innego zespołu i dynamiki, dlatego kluczowe jest zbadanie, czy jego obecna postawa współgra z aktualnym kierunkiem, w którym podąża kultura organizacji.
Dobre praktyki dla organizacji
Wprowadzenie pracownika-bumeranga wymaga od firmy dużej dojrzałości zarządczej. Najważniejsze zasady to:
Transparentna komunikacja z zespołem – zanim pracownik wróci, manager powinien porozmawiać z zespołem, zwłaszcza jeśli w grupie są osoby, które pamiętają „stare czasy”. Należy wyjaśnić powody powrotu, aby uniknąć plotek i poczucia niesprawiedliwości (np. że ktoś, „skacząc po firmach”, wywalczył lepsze warunki).
Weryfikacja zmian – nie zakładaj, że pracownik jest ten sam. Ludzie zmieniają się pod wpływem nowych doświadczeń. Przeprowadź standardową rozmowę rekrutacyjną, skupiając się na tym, czego kandydat nauczył się podczas nieobecności.
Skrócony, ale obowiązkowy onboarding – bumerang nie potrzebuje szkolenia z obsługi ekspresu do kawy, ale musi poznać nowe procesy, zmiany w strukturze i aktualne cele strategiczne, które mogły ewoluować od jego odejścia.
Analiza przyczyn pierwotnego odejścia – jeśli powodem odejścia był konflikt z przełożonym, a ten przełożony nadal pracuje w firmie, powrót bez mediacji może być błędem.
Dobre praktyki dla pracownika
Powrót do „byłej firmy” wymaga pokory i świadomości, że nie wraca się do tej samej rzeki:
Unikanie zwrotów „u nas zawsze robiło się to tak” – to najczęstszy błąd. Zespół, który został w firmie, mógł wypracować nowe metody. Jako bumerang musisz szanować ewolucję, która zaszła pod twoją nieobecność.
Pokazanie nowej wartości – wykorzystaj doświadczenie zdobyte u innych pracodawców. Pokaż, że twój powrót to „wersja 2.0” twoich umiejętności, a nie tylko chęć powrotu do bezpiecznej strefy komfortu.
Wyjaśnienie motywacji – bądź szczery co do tego, dlaczego wracasz. Czy to kwestia docenienia stabilności, tęsknoty za kulturą firmy, czy może zmiany priorytetów życiowych? Jasność w tej kwestii buduje zaufanie u przełożonego.
Zbudowanie relacji na nowo – potraktuj powrót jako świeży start. Odśwież kontakty, ale nie zakładaj, że twoja dawna pozycja towarzyska w biurze jest nadal taka sama.
Podsumowanie
Ponowne zatrudnienie pracownika nie powinno być wpisane do świadectwa pracy jako informacja o „powrocie”, lecz traktowane jako nowy rozdział w relacji pracodawca-pracownik. Przepisy polskiego prawa chronią obie strony, dając pracownikowi szansę na powrót w sytuacjach szczególnych, a pracodawcy – na zyskanie sprawdzonego specjalisty.
Wszelka dokumentacja powinna być prowadzona z uwzględnieniem zasady kontynuacji akt osobowych, co pozwala uniknąć „puchnięcia” archiwów i ułatwia ustalanie stażu pracy. Pamiętaj, że nadmierna pewność siebie („on tu już pracował, nie potrzebuje szkolenia”) to prosta droga do błędów proceduralnych i wypadków przy pracy. Zanim podpiszesz umowę z bumerangiem, upewnij się, że jego powrót jest oparty na rzetelnej analizie obecnych potrzeb firmy, a nie tylko na nostalgii za „starymi, dobrymi czasami”.
