Poradnik Przedsiębiorcy

Na czym polega profesjonalizacja biznesu rodzinnego - wywiad z dr. Adrianną Lewandowską

Usługi dla rodzin biznesowych, czyli na czym polega profesjonalizacja biznesu rodzinnego


Dzieląc się wiedzą i 15 letnim doświadczeniem dr Adrianna Lewandowska, doradca ds. strategii i sukcesji Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego tworzy i realizuje praktyczne usługi i doradztwo na rzecz rodzin biznesowych. Pomogła już ponad 200 firmom rodzinnych w zbudowaniu strategii rozwoju czy zaplanowaniu procesu sukcesji. Dostrzega i rozumie potencjał jaki drzemie w firmach rodzinnych będących fundamentem sprawnego funkcjonowania krajowej gospodarki. Troszcząc się o długowieczność polskich przedsiębiorstw rodzinnych oferuje rodzinom biznesowym wsparcie w zakresie sukcesji, ładu rodzinnego, wdrażania projektów strategicznych i audytu strategii przedsiębiorstwa oraz tworzy Konstytucje dla Firm Rodzinnych.

- Czym jest Konstytucja Firmy Rodzinnej i dlaczego warto wdrażać ją w przedsiębiorstwie zarządzanym przez rodzinę?

Konstytucja firmy rodzinnej to wypracowany w procesie rodzinnym dokument, który pełni rolę przewodnika dla rodziny w codziennej rzeczywistości biznesowej. Powinna ją mieć każda firma rodzinna, która myśli o swojej długowieczności, przekazywanej z pokolenia na pokolenie. Wypracowanie Konstytucji stanowi gwarancje bezpieczeństwa i trwałości biznesu rodzinnego bez względu na okoliczności. Treść Konstytucji zabezpieczenie dla stabilności przedsiębiorstwa i samej rodziny. Treść dokumentu zawiera przede wszystkim zapisy regulujące odnoszące się do powiązania poszczególnych członków rodziny z biznesem. Umieszczana w niej zostaje misja, wizja i mechanizmy ładu rodzinnego wypracowane w procesie, który ma na celu wzmocnić nie tylko sam biznes, ale także rodzinę i relacje w niej panujące. Znajdują się tutaj rozwiązania dotyczące najważniejszych dla danej firmy kwestii, wśród których nierzadko pojawia się sposób przeprowadzania sukcesji, metody rozwiązywania konfliktów, regulacje dotyczące kapitału, jasno określony zakres wpływu poszczególnych członków rodziny na biznes oraz najważniejsze w rodzinie biznesowej wartości, na których opiera się działanie firmy.
Więcej o Konstytucjach Firm Rodzinnych - tutaj
Video – o Konstytucjach Firm Rodzinnych

- Dlaczego proces sukcesji wymaga wsparcia ze strony specjalistów takich jak Pani? Czy przedsiębiorcy nie mogą przeprowadzać go samodzielnie? Przekazywanie władzy z ojca na syna wydaje się na pierwszy rzut oka niczym wymagającym.
Niestety sukcesja nie należy do łatwych procesów. Na całym świecie tylko ok. 30% firm rodzinnych przejdzie skutecznie do drugiego pokolenia, a jedynie 8% uda się dojść do trzeciego pokolenia. Proces zmiany pokoleniowej dla wielu przedsiębiorstw jest sporym wyzwaniem, któremu samodzielnie mogą nie stawić czoła z sukcesem. Proces sukcesji powinien odnosić się nie tylko do relacji między obecnym właścicielem, a przyszłym sukcesorem. Włączyć się w niego powinni też członkowie rodziny, kluczowi pracownicy, dyrektorzy HR. Nie każdy przedsiębiorca jest tego świadomy.

Będąc liderem merytorycznym projektu „Kody wartości – efektywna sukcesja w polskich firmach rodzinnych” przez 3 lata badałam z zespołem Instytutu sukcesję i uczyłam przedsiębiorców, jak sobie z nią poradzić. Wypracowałam koncepcję 4W, która pokazuje, że sukcesja to proces, w ramach którego należy przekazać wiedzę, władzę i na końcu własność w ręce kolejnego pokolenia, a to wszystko w oparciu o wartości biznesu i rodziny. Przekazanie przedsiębiorstwa synowi czy córce wbrew pozorom nie polega tylko na odstąpieniu fotela prezesa. To znacznie więcej! Ponadto nie każde dziecko zechce przejąć biznes po rodzicach. Prowadząc proces sukcesyjny dokładnie badam, czy wszyscy członkowie rodziny biznesowej mają determinację do kontynuacji biznesu w drugim pokoleniu i czy tego w ogóle chcą. Bardzo istotny jest zawsze audyt procesu sukcesyjnego jego szans i zagrożeń, dzięki czemu otrzymujemy przejrzystą wizję przyszłości danej firmy rodzinnej.
- Wspomniała Pani o wartościach firm rodzinnych, w jaki sposób się je definiuje? Czy każda rodzina biznesowa dokładnie zna swoje wartości?
Nierzadko zdarza się, że przedsiębiorstwo musi odkodować wartości, na których ma oprzeć siłę swojego biznesu. Od lat pomagam w procesie ich odkrywania! Pierwszy krok leży po stronie samego właściciela to on inicjuje zmianę, którą jest poszukiwanie wartości.  Pomagam znaleźć odpowiedź na kluczowe pytanie, jakie wartości są najcenniejsze dla właściciela i dla jego rodziny? Które z nich chcą zachować w firmie? To dzięki nim uzyskujemy ciągłość i stabilność rodzinnego biznesu.
Więcej o wyłanianiu wartości firmy rodzinnej - tutaj

- W czym tkwi sekret kształtowanie długoterminowej strategii dla rodzinnego przedsiębiorstwa?
Dla firm rodzinnych strategia zawsze ma dwa konteksty, ale nie każdy to dostrzega. Planuje się strategię zarówno dla biznesu, jak i dla samej rodziny biznesowej. Chcąc wypracować efektywny plan działań nie wolno nigdy pomijać tych dwóch kontekstów. Strategie biznesu mają na celu zapewnienie rentowności i wzrostu wartości firmy. Natomiast strategie rodziny mają na celu zapewnienie harmonii i trwałości ustaleń rodzinnych. Dopiero odpowiednie połączenie tych dwóch obszarów w ramach jednej strategii właścicielskiej gwarantuje wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku oraz jego długowieczność. Obie strategie tworzę z pomocą autorskich metodyk wypracowanych przez lata pracy nad przedsiębiorczością rodzinną. Wśród nich znajduje się m.in. metodyka „kropki i kreski”, która uwzględnia perspektywę czasową cyklu biznesu i cyklu rodziny, metodyka „7 kapeluszy właściciela firmy rodzinnej” jako obrazowe narzędzie wspierające właściciela w pełnieniu różnych ról w przedsiębiorstwie jednocześnie, a także najnowsza z metodyk, którą jest model BELIEFS niezbędny do kształtowania strategii międzypokoleniowej.

Model „kropki i kreski” jest metodyką, która obejmuje wszystkie podmioty zaangażowane w biznes rodzinny i za jej pomocą można uchwycić emocje, pragnienia oraz kwantyfikowalne cele biznesowe, także mając na uwadze wielopokoleniowy i innowacyjny rozwój firmy.

Wielopokoleniowość i innowacje są istotą tego modelu. Dlatego projekty na rzecz firm rodzinnych prowadzimy w dialogu ze wszystkimi członkami rodziny biznesowej, szczególnie uwzględniając sukcesorów i nestorów w dwóch obszarach strategii właścicielskiej

Kropka to wspólna wizja biznesu na czas trwania jednego pokolenia. Symbolizuje punkt, do którego zmierza firma. Definiuje się go w procesie, w którym szuka się wspólnej, międzypokoleniowej idei biznesu rodzinnego. Istotne w tym procesie jest odwrócenie kierunku myślowego: najpierw poszukujemy odpowiedzi na pytanie „jak”, a na koniec „co” w kontekście wizji firmy. Ważne jest to odwrócenie kierunku myślowego. W odwrotnej kolejności wchodzimy głębiej w sens działań. Dla firm rodzinnych, które mają ambicję trwać przez pokolenia, inspirować następców do aktywnego włączania się w życie firmy, znalezienie wspólnej idei ma znaczenie fundamentalne. To pytanie o sens, tożsamość, misję i wspólną ideę. Pytania te należy stawiać każdorazowo przy zmianie pokoleniowej.  

Zanim przełoży się sens i motywacje na konkretne działania firmy rodzinnej poszukujemy odpowiedzi na pytania między innymi:

  • dlaczego robimy to, co robimy?
  • co by zostało utracone wraz ze sprzedażą, czy zamknięciem firmy?
  • dlaczego odnosimy rynkowe sukcesy?
  • czym jest sukces dla firmy pod względem finansowym i pozafinansowym?
  • dlaczego jesteśmy jedną firmą?
  • dlaczego chcemy nią pozostać?

Celem strategii „kropki i kreski” zapewnienie rentowności i wzrostu wartości firmy, poprzez stworzenie międzypokoleniowej wizji rozwoju biznesu. W ramach projektu doradczego skupiamy się na następujących obszarach:

  • strategia właścicieli,
  • audyt kondycji i rentowności organizacji,
  • badania rynku i klientów,
  • kultura organizacyjna oparta o współpracę,
  • wyłonienie wartości, misja i wizja firmy,
  • nowe kierunki strategiczne i rozwojowe,
  • zdefiniowani klienci docelowi,
  • precyzyjna strategia komunikacji marki,
  • model biznesowy oparty na trwałych przewagach konkurencyjnych,
  • międzypokoleniowa wizja rozwoju firmy.

Odpowiedni moment na rozpoczęcie prac nad wizją rozwoju firmy rodzinnej pojawia się, gdy:
jest potrzeba zdefiniowania najbardziej dochodowych części biznesu,
pojawia się coraz silniejsza konkurencja na rynku, a zwłaszcza taka, która nie była dotychczas tradycyjnym graczem w branży,
zbliża się zmiana pokoleniowa,
zmieniają się realia funkcjonowania firmy i pojawiają się trudności operacyjne,
utrzymuje się stagnacja przychodów.

Z kolei Kreska, symbolizuje proces na linii czasu, jest wyznacznikiem strategii rodziny. Na „kresce” pojawiać się będą wszystkie aspekty, które należy uregulować z punktu widzenia rodziny biznesowej. „Kreska” to przesuwanie się krok po kroku w kierunku długowieczności. Na linii czasu powstawać będą pytania o:

  • role rodziny,
  • udziałowców aktywnych i pasywnych,
  • możliwości i zakresy kompetencji,
  • wpływy i oddziaływania.

Celem jest zapewnienie harmonii i trwałości ustaleń rodzinnych, aby uzyskać ciągłość i stabilność rodziny i biznesu. W ramach projektu doradczego skupiamy się na następujących obszarach:

  • ład własności – ustalenie strategii inwestycyjnej rodziny biznesowej,
  • ład korporacyjny – ustalenie mechanizmów kontroli spółki,
  • ład rodziny – ułożenie powiązań rodzinnych i firmowych,
  • strategia majątku i ustalanie wrażliwych kwestii dotyczących dziedziczenia majątku i firmy,
  • zapewnienie harmonii rodziny dzięki mediacjom i zjazdom rodzinnym,
  • rozwój i satysfakcja indywidulana członków rodziny dzięki pracom nad celami każdego z nestorów i sukcesorów,
  • trwałość ustaleń dzięki opracowaniu Konstytucji Rodziny Biznesowej.

Na czym polega wspomniany przez Panią model BELIEFS? To najnowsza metodyka, która została przez Panią odkryta i sprawdzona w wyniku 15 lat pracy w doradztwie strategicznym i sukcesyjnym firm rodzinnych. Jakie korzyści może wnieść do firm rodzinnych?

Model BELIEFS może stanowić podstawę do oceny potencjału strategicznego przedsiębiorstwa mierzonego jego zdolnością do realizowania celów finansowych i pozafinansowych. Zakłada się istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi. Istnienie określona logika, charakterystyczna tylko dla firm rodzinnych, na podstawie, której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm rodzinnych. Należy pamiętać, że określone wartości są integralną częścią zachowań rynkowych danej firmy i zwiększają jej potencjał strategiczny - rozumiany jako realizowanie celów finansowych i pozafinansowych. Model BELIEFS jako narzędzie analizuje wartości klasyfikowane w wymiarze ekonomicznym, etyczno-społecznym i psychologicznym. Zdefiniowane wartości istotnych dla firm rodzinnych można sklasyfikować w ramach tzw. wiązek wartości i analizować w ramach wzajemnie powiązanych atrybutów.

Założenia modelu BELIEFS pełnią funkcję „soczewki”, jaka opiera się na wiązkach wartości sklasyfikowanych jako: B (bonds) – więzi społeczne tworzone przez właścicieli i rodzinę, tradycja, E (effectivity) – efektywność i doskonałość organizacyjna, L (love) – wzajemne relacje w rodzinie, I (identification) – identyfikacja członków rodziny z firmą i jej celami,  E (entrepreneurship) – przedsiębiorczość, aktywność, F (family) – kontrola i wpływy rodziny na firmę, S (strategy) – działanie strategiczne z myślą o długotrwałość firmy.
dr. anną lewandowską
Dziękuję za rozmowę. Mam nadzieję, że pomoże Pani niejednemu przedsiębiorstwu zatroszczyć się o długowieczność porządkując procesy w biznesie i rodzinie.