Pomysłów na rozwijanie własnej firmy można mieć wiele – własny kapitał, pożyczki od rodziny i znajomych, kredyty czy dotacje. Jeśli jednak ktoś chciałby wystartować z nieco większym impetem, może postarać się także o inwestora. Aniołowie biznesu bądź też towarzystwa venture capital (TVC) oferują wsparcie na naprawdę dużą skalę, zarówno finansowe, jak również doradcze czy księgowe. Jednak aby przekonać takiego inwestora do swojego biznesu trzeba stworzyć naprawdę dobre portfolio swojej firmy, w którym wskaże się, dlaczego to właśnie ten konkretny pomysł zdobędzie przewagę nad konkurencją. Czy znasz model 5 sił Portera?
Co wymyślił Porter, a co przyda się przedsiębiorcy
Skoro projekt przedkładany inwestorom może zaważyć na tym, czy potencjalna na razie firma stanie się rzeczywistością, warto profesjonalnie opisać swoje plany na zdobycie przewagi nad konkurencją. Jest to możliwe nawet jeśli nie posiada się głębokiej wiedzy z zakresu analizy przedsiębiorstwa – można bowiem oprzeć się na teoretycznych modelach, stworzonych przez jednego z największych współczesnych autorytetów w zakresie nauk ekonomicznych – Michaela Portera.
Michael E. Porter, profesor i kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School, to postać znana każdemu studentowi, którego kierunek związany jest z ekonomią. Modele tworzone przez Portera stanowią podwaliny pozyskiwania przewagi konkurencyjnej, zarówno w małej skali (przedsiębiorstw), jak i w skali największej – państw i konkurencyjności na arenie międzynarodowej.
Mimo iż wydawać by się mogło, że modele te są zbyt zaawansowane dla początkującego przedsiębiorcy, na szczęście nie do końca tak jest. Ważne, aby skupić się na kilku najistotniejszych kwestiach, które Porter opisał w wielu swoich publikacjach – m.in. Strategia konkurencyjna, Metody analizy sektorów i konkurentów czy też Przewaga konkurencyjna.
Dla małego przedsiębiorcy, który stara się o zdobycie inwestora, najważniejsze powinny stać się trzy modele – pięciu sił, zwany także diamentem, łańcucha wartości oraz przewagi konkurencyjnej. Każdy z nich wskazuje na pewne aspekty, które przy odpowiedniej pracy mogą stać się głównym źródłem przewagi konkurencyjnej nad resztą firm z danego sektora. Na te aspekty zwraca uwagę nie tylko Porter – ale też właśnie analitycy aniołów biznesu oraz TVC.
Model pięciu sił Portera (5 sił Portera)
Podstawowym założeniem modelu pięciu sił (nazywanego też, jak już wspomniano, diamentem), jest założenie istnienia pięciu podstawowych sił: dostawców, nabywców, konkurencyjni przedsiębiorcy, konkurencyjne produkty/usługi oraz walka konkurencyjna. Siły te istnieją na rynku i oddziałują na każde funkcjonujące na nim przedsiębiorstwo. Jednocześnie każda z tych sił oddziałuje na inne.
Dwie z przedstawionych sił zewnętrznych są do siebie analogiczne – chodzi tu o to, jak silnie na firmę będą oddziaływać jej dostawcy oraz nabywcy. Siła oddziaływania dostawców będzie większa, jeśli dany sektor jest mocno skoncentrowany, czyli istnieje stosunkowo niewielu konkurentów dla danego dostawcy, a jakość dostarczanych przez niego produktów bądź wyrobów będzie miała duże znaczenie dla jakości produktu finalnego. Także im mocniej dostawca zmonopolizował dany sektor, im trudniejsze i droższe byłoby poszukiwanie alternatywnych źródeł potrzebnych zasobów, tym bardziej dostawca będzie silny. Jeśli jednak w sektorze tym będzie toczyć się ostra walka konkurencyjna, to oznacza to mniejszą zależność od dostawcy wchodzącego do danej branży przedsiębiorstwa.
Siła oddziaływania nabywców jest lustrzanym odbiciem zależności rządzących siłą oddziaływania dostawców. W tym przypadku im mocniej nabywcy są uzależnieni od danego dostawcy, im mniej mają alternatyw w uzyskiwaniu dostarczycieli, a im mocniej jakość ich produktu czy zaspokojenie potrzeb jest uzależnione od oferty dostarczyciela, tym lepiej dla przedsiębiorcy. Gorzej jest natomiast, jeśli oferta firmy jest na tyle mało wyspecjalizowana, że nabywcy mogą samodzielnie uzyskiwać dane zasoby – można wtedy przypuszczać, że przedsiębiorstwu ciężko będzie znaleźć klientów bądź też w pewnym momencie przestaną oni potrzebować jego usług.
Dwa pozostałe czynniki zewnętrzne, mające silny wpływ na firmę, to sama konkurencja – dla firmy, czyli inne konkurencyjne przedsiębiorstwa, i dla jej oferty – czyli substytuty produktu lub usługi. Zbyt duża liczba przedsiębiorców w danej branży spowodować może w końcu przesycenie rynku i trudności w znalezieniu odbiorców. Natomiast substytuty, szczególnie te o lepszej jakości, lepiej trafiające w potrzeby odbiorców albo po prostu tańsze, są poważnym zagrożeniem dla firmy.
Ostatni czynnik w modelu Portera to natężenie walki konkurencyjnej, jako jedyny dotyczący wnętrza konkretnego sektora. Skala takiej walki uzależniona jest od tego, ilu jest konkurentów na danym rynku i jak rozkładają się ich udziały. Jeśli jest ich wielu i żaden nie wychodzi na pozycję monopolisty, utrzymanie się w branży będzie prawdopodobnie łatwiejsze.
Łańcuch wartości
Zgodnie z kolejnym modelem stworzonym przez Portera przewagę nad konkurencją zdobywają takie firmy, które pracują na zwiększenie własnej wartości. Czym jest wartość? Według tego modelu wartość firmy to suma jej przychodów, na które składają się wysokość ceny produktu i wielkość jego sprzedaży.
Jednakże prowadzenie firmy to nie tylko sprzedawanie gotowego produktu czy usługi – ten etap poprzedzony jest bowiem wieloma innymi czynnościami, które także mają swoją wartość. Im będą one lepsze, tym lepiej będzie prezentował się efekt końcowy. Z tego założenia wzięła się nazwa łańcuch wartości, w którym każde działanie to kolejne jego ogniwo. Dlatego też przedsiębiorca powinien sukcesywnie badać poszczególne elementy aktywności, którymi zajmuje się firma, i eliminować bądź poprawiać te, które nie są doskonałe.
Jak wyróżnić poszczególne ogniwa łańcucha wartości? Porter proponuje ich prosty podział – na działalność podstawową, która dotyczy stricte wytwarzanego produktu czy usługi, oraz pomocniczą, wspierającą. W każdej z nich wydzielono dodatkowo konkretne działania, które jednak nie muszą znaleźć odzwierciedlenia w każdej firmie (np. przedsiębiorstwo usługowe będzie zwracało znacznie mniejszą uwagę na magazynowanie niż przedsiębiorstwo produkcyjne).
Zatem w modelu teoretycznym łańcuch wartości składa się z pięciu ogniw działalności podstawowej oraz czterech działalności pomocniczej. Pierwsze podstawowe działania to logistyka działań wewnętrznych, dotycząca np. magazynowania, transportu, zaopatrzenia – czyli zdobyciu tego, co firmie do tworzenia produktu czy usługi jest potrzebne. Drugi etap to właśnie tworzenie, a właściwie wytwarzanie, po nim natomiast przedsiębiorca skupia się na logistyce działań zewnętrznych – czyli zmagazynowaniu już gotowego produktu, transportowaniu go i przekazywaniu nabywcy. Następnie ogniwo to marketing i zbyt – czyli szeroko pojęta reklama, promocja, przeprowadzane badania rynkowe itp., wszystkie działania, które mają produkt bądź usługę wypromować. Ostatnie ogniwo działalności podstawowej to usługi, czyli obsługa gotowego produktu. W zależności od branży może to być np. dodatkowy serwis, instalacja produktu czy obsługa klienta.
Natomiast w zakresie działalności pomocniczej pierwsze ogniwo dotyczy struktury firmy – czyli rachunkowości, księgowości, stosunków z kontrahentami, zaplecza prawnego itp. Są to zatem wszystkie te aspekty, które bezpośrednio nie przekładają się na wytwarzanie produktu, ale bez których firma nie mogłaby istnieć. Podobnie jest z zarządzaniem zasobami ludzkimi – drugim aspektem, na który składa się zatrudnianie, rekrutacja, oceny wyników, programy płacowe czy premiowe. Rozwój technologii nie w każdej branży będzie stanowił ogniwo, na które należy zwracać bardzo dużą uwagę (nieoceniony w firmie produkującej sprzęt elektroniczny, jednak mało ważny w elitarnej restauracji z tradycyjnymi potrawami), z pewnością jednak nigdy nie należy go pomijać. Ostatni aspekt działalności pomocniczej to zaopatrzenie – surowce, materiały, ale też inne zakupy niezbędne dla funkcjonowania firmy.
Porter w swoim modelu wskazał więc krok po kroku poszczególne aspekty, które z jednej strony mogą dać firmie naprawdę duży skok w zakresie wartości dodanej, ale z drugiej – stanowić mogą słaby punkt, który należy naprawić. Dlatego też warto przeanalizować szczegółowo każdy z nich.
Model przewagi konkurencyjnej
Zgodnie z definicją zawartą w encyklopedii zarządzania pod pojęciem przewagi konkurencyjnej kryje się osiągnięcie przez przedsiębiorstwo pozycji nadrzędnej w stosunku do większości konkurentów na rynku. Posiadając ją, firma może swoim odbiorcom oferować usługi i produkty o wysokiej jakości, spełniające ich potrzeby, a jednocześnie będące bardziej atrakcyjne niż oferty innych działających w branży firm. Bardziej atrakcyjne – czyli tańsze, ale nie tylko, zgodnie bowiem z teorią Portera atrakcyjna będzie dla odbiorcy taka oferta, która jest pod różnymi względami wyjątkowa.
Aby stać się wyjątkowym dla odbiorcy, przedsiębiorca powinien zidentyfikować istniejącą w jego branży niszę konkurencyjną. W zależności od tego, czego będzie dotyczyć taka nisza, inna będzie strategia, którą należy przyjąć. W pierwotnym modelu Porter wyróżnił trzy strategie – kosztową, zróżnicowania oraz koncentracji na niszy. Pierwsza strategia kosztowa jest najbardziej podstawowa - przewagę nad innymi uczestnikami rynku przedsiębiorca uzyskuje niższą ceną swojej oferty. Porter zakłada, iż nie jest tu konieczne rezygnowanie z jakości produktów – wystarczy natomiast ulepszyć proces produkcji, wybrać efektywniejsze kanały dystrybucji itp. Strategia różnicowania zakłada wypracowanie takiego wizerunku, który będzie odróżniał produkt przedsiębiorcy od konkurencyjnych. Przykładem może być np. dom mody Yves Saint Laurent, który został wypromowany dzięki autorskim pomysłom – jak np. ubranie kobiet w smokingi, dotychczas zarezerwowane dla mężczyzn. Strategia niszy rynkowej jest najmniej elastyczna, ale też opłacalna – wymaga bowiem znalezienia grupy klientów albo miejsca, w którym jeszcze nie oferuje się tego, co produkuje dana firma.
Model Portera stanowił bazę do stworzenia także nieco innego modelu przewagi konkurencyjnej, obecnie bardziej “na czasie” i częściej wykorzystywanego. Zgodnie z nim przewaga konkurencyjna dzieli się na trzy rodzaje – jakościową, cenową i informacyjną. Przewaga jakościowa dotyczy samego produktu czy usługi, dystrybucji, obsługi, opakowań itp. (czyli analogiczna do strategii różnicowania). Im bardziej oferta będzie dostosowana do potrzeb odbiorców i im lepiej je zaspokoi, tym większy będzie ten rodzaj przewagi. Przewaga cenowa (u Portera kosztowa) dotyczy kształtowania cen na poziomie niższym niż czynią to inni konkurenci. Jej instrumentami są także różnego rodzaju promocje, rabaty czy zniżki dla stałych klientów. Natomiast trzeci rodzaj, przewaga informacyjna, może poprawiać sytuację przedsiębiorstwa na dwa sposoby. Samodzielnie wpłynie na nią wtedy, gdy firma będzie skuteczniej niż konkurencja informowała odbiorców o swojej ofercie, jednocześnie starając się tak ukształtować ich preferencje, aby mogły być one zaspokojone przez oferowany towar albo usługę. Z drugiej strony, przewaga informacyjna może pełnić też funkcję służebną w stosunku do przewagi cenowej i jakościowej – informacje przekazywane odbiorcom dotyczą właśnie aspektów ceny lub jakości produktów, na tle konkurencji.
Osiągnięcie jednej przewagi konkurencyjnej pozwala na bardziej elastyczne kształtowanie innych aspektów – czyli np. stawiając na przebicie konkurencji pod względem jakości, przedsiębiorca będzie mógł nieco bardziej modyfikować ceny. Jednocześnie przewaga daje także możliwość rozwoju firmy, a co za tym idzie – coraz większej jej stabilności na rynku.
Przedstawione modele wyceny zdobywania przewagi konkurencyjnej nie wyczerpują tematu – każda branża może mieć bowiem własny pomysł na „zakasowanie” konkurencji, jak i każdy inwestor może mieć swój pogląd na to, które drogi prowadzą do najstabilniejszej firmy. Jednakże przedsiębiorcy, którzy zaczynają swoją karierę i poszukują inwestora, na pewno nie stracą, opierając się na tych metodach, których twórcą jest przecież jeden z największych współczesnych autorytetów w dziedzinie ekonomii i strategii konkurencyjnych.
